Совершенствование процесса анализа сил, сопротивляющихся изменениям

      2.2. Стратегические изменения  и анализ сил,  сопротивляющихся  изменениям.

      В связи с тем, что все производство насосов отдалено от России, необходимо было внедрение ERP системы для:

• более удобного, быстрого ввода заказов на производство конкретного оборудования под конкретного клиента;
• формирования ряда отчетов для управленческой отчетности;
• формирования консолидированной отчетности по России в форматах РСБУ и МСФО;
• удобства Группы при формировании консолидированной отчетности по всему миру;
• анализа данных при составлении прогноза на будущие периоды;
• эффективного расчета бонуса для продажного отдела;
• более эффективной работы логистического отдела;
• и т.д.

   Было  принято решение внедрить систему SAP, т.к. данные система эффективно использовалась во многих компаниях Weir Group. И после внедрения в Weir Minerals Russia сотрудники бы экономили минимум 20% рабочего времени, и количество ошибок из-за человеческого фактора уменьшилось бы минимум на 40%, что в последствии увеличится качество обслуживания клиента и своевременную доставку оборудования и конкурентоспособность нашей компании тоже увеличится.

   После окончательного принятия решения о  внедрении системы SAP в компании было принято решение проведения анкетирования и опроса персонала, который будет работать в данной системе. И выяснилось, что большинство персонала против внедрения системы SAP, в связи с тем, что:

1. Сотрудники более старшего возраста не хотят работать и обучаться работе в новой системе;
2. Многие сотрудники либо плохо знакомы с новой системой и вовсе никогда с ней не работали;
3. Многие сотрудники в полной уверенности того, что в связи появлением новой системы количество их обязанностей только увеличится.
4. Нежелание персонала автоматизировать рабочие процессы, связанные с их работой, в связи с возможностью потерять значимость в компании;
5. У персонала возникает страх увольнения, в связи с несоответствием новым требованиям компании.

  2.3. Методы преодоления  сопротивления изменениям  в Weir Minerals. 

   В соответствии с выявленными сопротивлениями  компания провела тщательный анализ как финансовой, так и технической сторон и приняла решения:

      1. Проведения обучения персонала  пользованием системой SAP;

  2. Периодические встречи с персоналом для подробного информирования о возможностях системы SAP и необходимости ее внедрения;

  3. Регулярные встречи с персоналом и обсуждение эффективности работы системы на первых этапах;

  4. Нанять небольшую группу консультантов,  которые будут оказывать он-лайн  поддержку и оперативную помощь пользователям SAP.

  Данные  предупредительные работы позволили  компании Weir Minerals Russia реализовать стратегическое решение наиболее безболезненно, как для самой компании, так и для персонала вовлеченного в реализацию данного проекта.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 3.  Совершенствование  процесса анализа  сил, сопротивляющихся изменениям.         

        3.1. Планирование проведения  анализа.

   Чтобы избежать негативных последствий, необходимо тщательно планировать проведение изменений, своевременно выявлять причины и источники сопротивления, научиться преодолевать их.

   Для этого требуется большая подготовительная работа.

   Необходимо  четко сформулировать цель проводимых изменений. Также следует правильно  определить результаты, которые должны быть достигнуты.

   Процесс проведения изменений должен быть разбит на этапы; в конце каждого из них реализуются определенные промежуточные решения.

   Известный американский гуру по управлению компаниями Дэрил Коннер пишет: «Если вы хотите, чтобы люди изменились, не давайте  им выбора... Если вы хотите совершить крупное изменение, вам надо полностью убедить в его насущной необходимости большинство рядовых работников, 75% менеджеров и практически всех руководителей организации».

   Джон  П. Коттер, авторитетный специалист-теоретик в области проведения изменений в компании, рекомендует провести ряд мероприятий с целью убедить персонал в необходимости перемен, а также создать в компании «команду реформаторов», которая возглавит разработку содержания и внедрение перемен. Такая команда должна создаваться из числа высшего руководства, ей должна быть отведена главная направляющую роль.

   Для успешной реализации программы изменений  необходимо определить «агентов» или  «проводников» изменений. «Агент изменений» должен быть работником компании, свободно разбирающимся в проблемах и путях их устранения. Он должен:

• четко определять цели и формулировать задачи;
• уметь адаптировать цели и задачи к изменениям;
• обладать навыками формирования команды и привлечения к ее работе представителей основных заинтересованных групп;
• терпимо относиться к состоянию временной неопределенности;
• уметь оценивать перспективы и результаты деятельности по внедрению изменений.

     Потенциальными  «агентами изменений» могут стать  члены рабочей группы по организационному развитию и члены рабочих групп по направлениям деятельности, где намечаются изменения.

     Для преодоления сопротивления сотрудников  следует провести анализ их поведения – определить их отношение к изменениям, заранее выявить причины возможного сопротивления.

     На  основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации руководство организации должно попытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, определить работников, которые или поддержат изменения, или окажут им сопротивление, а также в каждом случае причины такого поведения.

   Выделяют 2 вида сопротивления в зависимости  от его силы и интенсивности:

• Явные формы сопротивления (форма открытого выступления против перестройки), которые проявляются в виде отказа от использования новых систем и процедур, уклонения от дополнительного обучения, непосещения собраний, посвященных обсуждению проекта изменений, путем затягивания выполнения поручений;
• Скрытые формы сопротивления, которые проявляются в отвлечении ресурсов, в установке ограничений на исходящую информацию и намеренном их распылении.

      3.2. Методы управления  сопротивлением.

     После идентификации причин сопротивления  изменениям необходимо выбрать оптимальные методы его преодоления.

     Универсального  метода здесь не существует, каждый имеет свои преимущества и недостатки. Чаще всего эффективным становится использование нескольких методов.

     Один  из таких методов состоит в  том, что руководитель лично широко распространяет необходимую информацию о предстоящем изменении. Если руководству удастся убедить людей, то они станут активными помощниками при осуществлении изменений. Хотя это может потребовать много времени, особенно, если в процесс вовлекается большое количество сотрудников.

     Для преодоления сопротивления рекомендуется  проводить обучение персонала, которое вооружит его пониманием необходимости изменений. При этом не следует исключать из процесса обучения какие-то группы сотрудников.

     Вовлеченность максимального числа работников компании в процесс проведения изменений  повышает чувство ответственности каждого за осуществление необходимых мероприятий и превращает их в активных сторонников.

   Хорошо  продуманные установки в отношении  изменений позволят:

• обнаружить и сформулировать наличие проблем;
• добиться свободы высказываний участников обсуждений;
• обеспечить поддержку нешаблонных решений и новаторства.

     Весьма  важно также вовремя поддержать тех, кто боится проблем адаптации  к новым условиям. При необходимости  с ними следует провести переговоры и даже заключить соглашения с  наиболее уязвимыми от перемен сотрудниками, что также сгладит накал сопротивления.

     Если  предпринимаемые меры не достигают  нужного результата, можно прибегнуть к кадровым перестановкам, но так, чтобы  это не порождало дополнительные проблемы и недовольства. Конечно, когда инициаторы изменений и их сторонники обретут значительное влияние, можно применять ту или иную форму принуждения к тем, кто не хочет идти вместе с большинством.

     Что касается борьбы с противниками изменений  из числа ключевых менеджеров компаний, которые видят в перестройке угрозу собственному положению, то на этот счет интересные рекомендации дает Джон П. Коттер. Первый, но не самый эффективный способ, считает он, – это избавиться от такого менеджера. Далее, можно оказать ему максимум поддержки, не оставляя его наедине с опасениями. Такого менеджера можно включить в команду лидеров, которая поможет ему изменить отношение к назревшим переменам. И, наконец, постараться определить, на каком участке он может внести вклад в измененную компанию и предложить новую работу. Поняв, что человек не может адаптироваться к изменениям, прекратить с ним борьбу и при поддержке окружающих создать такую обстановку, какая тянула бы его за окружающими. 
 
 

     Заключение.

     Разработка  плана внедрения изменений, а  также проведение самих изменений – не простая задача. Неминуемо возникнет сопротивление персонала, которое в лучшем случае может затянуть сроки проведения изменений.

     Преодолеть  такие проблемы своими силами компаниям  достаточно сложно. Для этого надо иметь большой опыт в сфере управления изменениями и соответствующие ресурсы. Как правило, для реализации проектов по реинжинирингу и других изменений приглашаются независимые консультанты. Консультанты разрабатывают план мероприятий, непосредственно участвуют в их внедрении, готовят экспертизу внедрения, сопровождают отдельные ключевые мероприятия и т.д.

     Форма и степень участия консультантов  зависят от характера внедряемых изменений, корпоративной культуры клиента, наличия у клиента опыта  подобных работ.

     В процессе работы клиент и консультант совместно разрабатывают механизм управления проектом, порядок взаимодействия, процедуры информирования о ходе проекта, на протяжении всего проекта проводят обучение руководителей, рабочей группы, линейного персонала. Консультанты проводят активную разъяснительную работу, убеждают персонал в необходимости изменений, участвуют в формировании программы обучения. В результате намеченные изменения эффективно реализуются, рабочая группа из числа представителей предприятия приобретает опыт управления изменениями и способность самостоятельно развивать и углублять процесс совершенствования. 
 

     Использованная  литература.

1. Сазанов Е.Г. Сопротивление организационным изменениям: диагностика и преодоление, // Проблемы теории и практики управления, №6, 2003
2. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. c англ. - М.: Экономика, 2001
3. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - СПб.: Питер ком, 1999.
4. Джон П. Коттер, Дэн С. Коэн Суть перемен. Невыдуманные истории о том, как люди изменяют свои организации. М.: Олимп-Бизнес, 2004
5. Бурмистров А., Трифильцева Н., Орлов В. Заставлять или убеждать? Как предприятия Санкт-Петербурга преодолевают сопротивление организационным изменениям // Top-Manager, 2002, №20
6. Осипова Е. Стратегический подход к планированию и проведению организационных изменений // IT Manager, 2000, №3
7. Хентце Йоахим, Каммель Андреас "Проблемы культуры управления многонациональными предприятиями", 1. 1995.
8. Фролов С.С. Социология организаций: Учебник. – М.: Гардарики, 2001.