Совершенствование процесса анализа сил, сопротивляющихся изменениям

СОЖЕРЖАНИЕ 

стр. 

Введение.            3

Глава 1. Анализ сил, сопротивляющихся изменениям.    6

      1.1. Причины сопротивления изменениям.     6

      1.2. Анализ методов преодоления сопротивления изменениям  16

      1.3. Положительные стороны сил, сопротивляющихся изменениям 24

Глава 2. Анализ сил, сопротивляющихся изменениям в организации  26

      2.1. Характеристика организации Weir Minerals    26

2.2. Стратегические изменения и анализ сил, сопротивляющихся изменениям в Weir Minerals        28

      2.3. Методы преодоления сопротивления изменениям

в Weir Minerals          29

Глава 3. Совершенствование процесса анализа сил, сопротивляющихся изменениям          31

      3.1. Планирование проведения анализа      31

      3.2. Методы управления сопротивлением      33

Заключение.           35

Использованная  литература.        36 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение.

      Чтобы быть успешной и конкурентоспособной, организация должна постоянно внедрять необходимые изменения. Однако любое изменение не должно быть самоцелью, данью моде, а являться тщательно продуманной акцией, диктуемой необходимостью устранения возникающих проблем с целью повышения эффективности. Потребность в изменениях в организации возникает как под воздействием внешних факторов: внешнеэкономическая конъюнктура, социальные изменения, новые открытия, ужесточение конкуренции и т.п., так и внутренних – низкая эффективность, высокие издержки производства, финансовые проблемы, неэффективная организационная структура, узкие места на производстве.

      Под изменением обычно понимается принятие комплекса мер, способных обеспечить успех перехода компании от одного уровня развития к другому, более высокому. Разумеется, изменения назревают и тогда, когда в силу каких-то обстоятельств, предприятие идет на сокращение или переориентацию своей деятельности.

      Изменения могут возникать в структуре  управления, зaдaчax и основной дeятeльнocти, в пpимeняeмoй производственной тexнoлoгии, yпpaвлeнчecкиx cтpyктypax и бизнес-пpoцeccax, в корпоративной кyльтype, системе управления персоналом и др.

      При осуществлении организационных изменений неизбежно возникает сопротивление изменениям. Сопротивление организационным изменениям является одной из основных проблем стоящей перед развивающейся организацией. 
 

Модель  сил, сопротивляющихся изменениям (по Левину).

      Под сопротивлением понимают многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений. Это сопротивление проявляется всегда в ответ на любые изменения. В процессе изменений имеют место отсрочки начала процесса изменений; непредвиденные отсрочки внедрения и прочие трудности, которые замедляют изменения и увеличивают расходы по сравнению с запланированными; попытки саботировать изменения внутри организации или «утопить» их в потоке других первоочередных дел. Сопротивление является проявлением иррационального поведения организации, отказа признать новые черты реальности, размышлять логически и реализовывать на практике выводы логического мышления.

     С точки зрения наук о поведении  сопротивление представляет из себя естественное проявление различных психологических установок в отношении рациональности, согласно которым группы и отдельные индивиды взаимодействуют друг с другом.

     Описывая  такое явление как сопротивление, исследователи часто останавливаются на выделении видов и причин его возникновения, а также на разработке методов его преодоления. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1.  Анализ сил, сопротивляющихся изменениям.

           1.1. Причины сопротивления  изменениям. 

     При рассмотрении причин сопротивления  изменениям выделяют несколько классификаций данных причин. Мы рассмотрим наиболее популярные и заинтересовавшие нас классификаций.

     Описывая  сопротивления переменам, прежде всего, выделяют 2 вида сопротивления в  зависимости от его силы и интенсивности: пассивное и активное.

     Пассивное сопротивление - форма более или  менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде снижения производительности или желания перейти на другую работу.

     Активное  сопротивление – форма открытого  выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств).

     Одной из первых и наиболее распространенных классификаций причин сопротивлений  является классификация  Джона Коттера и Леонарда Шлезингер. Они выделяют четыре причины сопротивления изменениям:

     1. Узкособственнический интерес. Желание не потерять что-то ценное: положение, власть, материальную выгоду, комфорт, привычную обстановку, политическое преимущество и неформальные связи.

     2. Непонимание и недостаток доверия. Обычно это происходит, если недостаточно было приложено усилий и потрачено времени, на налаживание взаимоотношений с теми, кого затронет изменение, и (или) если эти изменения не были адекватно объяснены и убедительно аргументированы.

     3. Низкая терпимость изменениям. Люди имеют значительно отличающиеся уровни готовности к изменению. Для одних даже незначительное нарушение привычных связей означает кризис, для других потребуются чрезмерные затраты энергии на восстановление контроля и приспособление к новой окружающей среде. Часть людей сопротивляется необходимости обучения, которое часто сопровождает изменения, а кто-то автоматически сопротивляются всему тому, что он рассматривают, как требование приспосабливаться к чьим-то нормам или ожиданиям.

     4. Различная оценка ситуации. Вероятно, это менее эмоциональная причина, чем другие; сопротивление здесь возникает из-за того, что люди искренне не могут понять выгоды, связанные с изменением или видят больше потерь, чем преимуществ, не только для себя, но и для организации в целом.

     5. Давление со стороны коллег. Очень легко попасть под влияние коллег, которые оказывают сопротивление изменению, особенно если ни у кого нет полной информации, но зато имеется много слухов. Даже если сначала сопротивление изменению на индивидуальном уровне достаточно слабое, оно может усилиться, если люди собираются вместе и убеждают друг друга в том, что изменение представляет для них реальную или кажущуюся несправедливость. Когда сопротивление изменению становится общим делом, то его очень трудно преодолеть.

     6. Усталость от изменений. Изменения стали фактом жизни организаций и поэтому неудивительно, что там, где имел место период быстрых и непрерывных изменений, люди начинают усматривать в этом "изменение ради изменения". Даже те, кто был полностью вовлечен во все аспекты происходивших ранее изменений, теряют энтузиазм и приверженность изменениям, когда предлагается все больше и больше изменений. Это приводит к сопротивлению, чаще всего в пассивной форме. Люди уже просто не вкладывают усилий в то, чтобы каждое новое изменение прошло успешно. Более активная и радикальная форма сопротивления изменениям, вызванная усталостью от изменений, проявляется в желании избавиться от инициаторов изменения.

     7. Предыдущий неудачный опыт проведения изменений. Эта причина сопротивления изменениям довольно очевидна. Если люди пострадали от ранее проведенных изменений, которые были плохо спланированы, или о которых не было достаточной информации или которыми плохо управляли, то, скорее всего, они отнесутся с недоверием к последующим предложениям по изменениям и будут им сопротивляться.

     Таким, образом, первые четыре вида можно рассматривать  как сопротивления, проявляющиеся  на личностном уровне, следующие три  как проявления сопротивлений на уровне группы. Такая классификация  причин сопротивлений встречается довольно часто. Игорь Ансофф выделяет индивидуальные и групповые сопротивления, Йоахим Хентце и Андреас Каммель описывают личные и структурные барьеры, Сазанов Е.Г. выделяет индивидуальные и организационные сопротивления.

     Организационное сопротивление имеет три разновидности:

     1. Сопротивление передаче полномочий - организационные изменения с неизбежностью меняют баланс политических сил, приводят к перераспределению полномочий, а иногда и к смене части управленческой команды. Управленцы, которые теряют свои полномочия, стараются приложить все усилия, использовать свой вес и влияние для того, чтобы не допустить такого перераспределения.

     2. Инертность сложных организационных систем - организация является сложным социальным организмом, где все процессы взаимосвязаны. Изменения одного элемента приводят к изменениям во всей системе. Чем больше организация, тем сложнее запустить процесс преобразований. Старые нормы, традиции, правила долгое время продолжают оказывать влияние на работу сотрудников в силу инерции корпоративной культуры организации.

3. Сопротивление изменениям, которые навязаны консультантами извне - очень часто внешние советы и рекомендации могут быть не услышаны в силу целого ряда причин:

• из-за страха потери полномочий, что было описано выше.
• из-за привычки опираться на старые проверенные шаблоны, уверенности в собственной непогрешимости.
• любые организационные изменения требуют отвлечения ресурсов (финансовых, временных, людских) от прямой деятельности. Поэтому, к сожалению, многие организации начинают изменения, когда стоит очень жесткий выбор: измениться или погибнуть. Этот факт действительно опасен, так как в период кризиса резко ограничивается количество ресурсов, которые можно использовать в процессе изменений.

     Индивидуальное сопротивление обычно выражается:

     1. В не соответствии квалификации сотрудников новым требованиям. Очень часто организационные изменения приводят к повышению требований к квалификации персонала и качеству выполнения должностных обязанностей. Работник, не имеющий достаточной квалификации, пытается работать по старому или делает работу медленно и некачественно, что, несомненно, препятствует успешному осуществлению организационных изменений. Такое несоответствие квалификации персонала требованиям может быть выявлено в результате оценки персонала или по результатам анализа деятельности сотрудников. Наиболее точную информацию дает, конечно, комплексная оценка. По ее результатам может быть принято решение о необходимости: замены сотрудника, его обучения или ротации (как горизонтальной, так и вертикальной).

     2. В страхах перед новым и неизвестным. Люди привыкают к определенным шаблонам поведения, стереотипам мышления. Любые изменения требуют готовности отказаться от старого и привычного, шагнуть в новое и неизведанное. Некоторые люди настолько консервативны, что оказываются не в состоянии приспособиться к изменениям. 
 3. В страхе потери рабочего места. Этот страх может быть связан как с собственной некомпетентностью, которая была описана в первом пункте, так и со слухами о том, что изменения связны с кризисом и большими проблемами в фирме. 
 4. В страхе потерять привычные социальные контакты. Организационные изменения могут приводить к изменению схем взаимодействия, увольнению ряда сотрудников. Соответственно, это приводит к изменению социальных отношений, потере или изменению круга общения.

     Индивидуальные  сопротивления также можно разделить  на три подкласса:

     1. Логическое - несогласие сотрудников с реальными издержками, фактами, рациональными доводами, логикой. Логическое сопротивление возникает потому, что нужно реально затратить много времени и усилий на адаптацию к изменениям, скажем, на освоение новых должностных инструкций.

     2. Психологическое - основано на эмоциях, чувствах, установках. Люди могут бояться неизвестности, не доверять своему руководству, ощущать угрозу своей безопасности, чувству самоуважения.

     3. Социологическое - это результат вызова, который изменения бросают групповым интересам, ценностям, нормам, личному статусу сотрудника.