Социальная мотивация персонала

Подобные схемы при правильном применении могут быть чрезвычайно эффективны: компаниям, использовавшим систему сбалансированных показателей, удавалось решать весьма непростые задачи.

В заключение можно назвать критерии мотивации труда персонала, работающих в сфере услуг:

• любые действия должны быть осмысленными;
• большинство людей испытывают радость от работы, от сопричастности к результатам деятельности;
• каждый хочет показать, на что он способен в своей работе;
• каждый стремится выразить себя в труде;
• каждый имеет собственную точку зрения на улучшения работы и хочет реализовать ее;
• человек хочет ощущать важность своего труда;
• каждый стремится к успеху;
• успех без признания, ведет к разочарованию;
• каждый хочет получать всю информацию, оценивающую и определяющую его деятельность;
• сотрудники не терпят, если решения, относящиеся к ним принимаются без их ведома;
• каждому требуется информация о качестве его труда;
• для всех неприятен контроль со стороны;
• каждый стремится к новым знаниям;
• опережение нагрузки по отношению к оплате труда ведет к убийству инициативы;
• каждый хочет быть сам по себе шефом в цепочке «затраты - результат».

Заключение

Ценность  любой организации — прежде всего люди, работающие в ней. И правда, эффективная деятельность специалистов может способствовать процветанию предприятия и реализации, стоящих перед компанией, каких-либо целей. Мотивация персонала на предприятии - является ключевым направлений кадровой политики любого предприятия.

Руководители  всегда сознавали, что необходимо стимулировать  персонал к работе на организацию. Однако очень многие полагали, что для  этого достаточно обычного материального  вознаграждения. Современные теории активизации трудовой деятельности персонала и их применение на практике доказывают, что далеко не всегда одними материальными стимулами можно  побудить человека трудиться усерднее. Эффективного управления деятельностью  подчиненных нереально добиться без изучения менеджером проблем  мотивации людей, общетеоретических  сведений о мотивационном подходе  в управлении и способов реализации этого подхода на практике, опыта  такой реализации у других менеджеров.

Если  хорошо понимать, что движет работниками, что побуждает их к трудовым действиям, к чему они стремятся, выполняя определенную работу, можно правильно, то есть индивидуально, с ориентацией на личностные особенности  подчиненных, сформировать стратегию  активизации деятельности персонала  данной фирмы.

В ходе выполнения работы, мы рассмотрели общие вопросы  стратегии мотивации персонала. Однако для того, чтобы выработать свою программу мотивации, руководители организации должны найти свой собственный  комплекс мер, которые лучше подойдут их коллективу. Ясно одно - в настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

2 Практическое  решение кейса «Проблемы мотивации»

Перед нами поставлена задача, обеспечить эффективную работу подразделения финансовой службы.

Есть  два сотрудника, один из которых  обрабатывает входящую финансовую документацию, другой – исходящую. Объем работы у обоих примерно одинаковый. Но проблема заключается в том, что первый трудится на совесть и все успевает, а второй – не справляется со своими служебными обязанностями, просто потому, что не хочет перенапрягаться. Он пришел в компанию позже первого, незадолго до кризиса, и ему удалось получить более высокую зарплату.

Проанализируем  поставленную задачу.

Почему  первый сотрудник так хорошо выполняет  свою работу, но от дополнительной работы отказывается? Такая формулировка в  кейсе наводит на мысль, что он энергичный и квалифицированный. Он отлично выполняет свою работу, так, что у него остается свободное  время (заметим, он честен, он не пытается порученную ему рутину растягивать  на все рабочее время), но тем не менее с ним не получается договориться,  следовательно у руководителя нет с ним контакта. Он может уйти из организации при первой удобной возможности. Нужно узнать его устремления, интересы. Что для него будет являться важным мотиватором? Перспективы роста, доверие руководителя, обучение, кредит от компании?

Почему  второй плохо работает? Если у него не достаточный уровень энергетики, то он физически не может успевать делать работу вовремя, ругать его бесполезно, мотивировать тоже. Если у него недостаточный уровень квалификации – требуется создать ему стимул для повышения. Иными словами узнать, что для него является мотиватором.

Если  у него хорошая квалификация, с  энергетикой тоже все в порядке, он просто ленив и не любит напрягаться, с ним тем более нужно работать. Нужно узнать: почему он так работает, интересно ли ему у вас или он здесь пересиживает какие-то плохие времена в своей жизни, возможно, его не любит и не уважает коллектив и важно ли это для него, почему у него нет желания хорошо работать в вашей компании?

Попытка заняться вторым работником без мотивации первого на наш взгляд приведет к краху: первый, видя, что человеку, который не выполняет свою работу, начинают еще больше уделять внимания, вряд ли будет доволен.

Для того чтобы финансовому директору обеспечить эффективную работу подразделения, нами было разработано несколько вариантов мотивации персонала.

Выделим три главных способа мотивации  сотрудников организации.

Первый  способ (мягкий).

Предполагается, что второй сотрудник не смог в  достаточной степени адаптироваться к компании и списку своих обязанностей. В этой ситуации финансовый директор совместно с  начальником отдела кадров (HR-менеджером) должны обсудить возможные проблемы (недостаточное  инструктирование, необходимость наставничества на определенное время, сильное влияние  отрицательного отношения коллег получающих меньшие деньги за ту же работу и  т.п.). Определив список возможных  проблем  и способов их устранения, необходимо обсудить со вторым сотрудником  перечень его обязанностей, факторов мешающих их выполнению в заданные сроки. Составить план работы сотрудника на ближайший месяц или два. По окончании этого периода определить нуждается ли фирма в данном сотруднике. В случае успешного выполнения поставленных задач в заданные сроки финансовому  директору желательно немного увеличить  нагрузку для этого сотрудника, т.к. в условиях кризиса нецелесообразно  содержать слишком дорогих сотрудников.

Второй  способ (средний).

Исходя  из условий, что второй сотрудник  просто ленится работать или не понимает последствий своих ошибок, провести «разъяснительную» беседу, в которой рассказать о допущенных им ошибках в работе, о последствиях этих ошибок. Предоставить ему список задач с указанными сроками (план работ). Оговорить возможность пересмотра заработной платы в сторону понижения (объяснив, что в стране кризис).

Если  человек дорожит своим рабочим  местом и репутацией, то он выполнит этот план. Если нет, то напишет заявление  по собственному желанию. На этот случай желательно заранее обсудить с генеральным  директором и HR-менеджером возможность  перераспределения обязанностей в  рамках финансового подразделения  и распределения, хотя бы части заработной платы увольняющегося сотрудника в  качестве дополнительного фонда  для премирования сотрудников, на которых  обязанности перераспределятся.

Третий  способ (жесткий).

Беседа  по сценарию («вот список задач, вот  сроки выполнения, хочешь работать – выполняй задачи в сроки, не хочешь или не можешь - увольняйся»). За первую же ошибку – увольнять. Этот вариант  так же предполагает предварительное  обсуждение с генеральным директором и HR - менеджером судьбы обязанностей и  заработных плат.

Из представленных трех способов мотивирования персонала  организации наиболее эффективным  и соответствующим условию задачи, является первый способ, так как  он более мягкий по отношению к  сотруднику и не заставит его менять место работы. Второй способ менее  успешный, но при условии, что другие сотрудники будут согласны выполнять  его работу за определенное вознаграждение. А третий способ, в данной ситуации категорически не подходит.

Так же можно  предложить, увеличить зависимость по зарплате между вторым работником и первым. Урезать оклад второму, обосновав это, как условие кризиса. Далее можно провести его аттестацию, где комиссией признать, что второй - не справляется с работой. В начале, попытаться склонить на добровольно – принудительной основе. За счет урезанного оклада второго увеличить премиальную либо первому, либо поделить между вторым и первым работниками. Причем устанавливая повышенную зарплату новому рядовому сотруднику надо было заранее ставить такой же оклад, как и другим, а разницу добивать премиальной частью.

Первый  сотрудник не хочет брать дополнительные обязанности без дополнительной оплаты - это вполне разумно и  соответствует ТК РФ. Можно возложить  на него новые обязанности с доплатой. А второму сотруднику, соответственно, уменьшить обязанности и заработную плату.

Еще одна проблема заключается в том, что  оба работника находятся на одной "горизонтали".

Для эффективного труда, нам нужно, чтобы первый работник начал разделять или нести  ответственность за работу второго.

Для этой цели, первого работника нужно "повысить" и передать второго в его подчинение, при этом, не меняя ему уровень " специалист" и не расширяя штатное  расписание.

Это делается, например представлением к званию "старший". Справедливым станет повышением оклада на размер части 1/2 доли премии (которая  была бы получена, если бы первый работник "добровольно" подключился бесплатно доделывать работу второго, что было бы несправедливо).

Таким образом, убиваем три зайца:

• Создаётся положительный пример отношению к сотрудникам со стороны организации, растёт вероятность премии.
• Мотивируется первый сотрудник и реализуется процесс "наставничества", первый подключается к повышению эффективности труда "молодого", как ответственный за него.
• Сохраняется старое штатное расписание и не растёт число управленцев.