Системный подход и ситуационный анализ в менеджменте

3. Особенности системного подхода в социальном менеджменте. 

      Рассмотрим, например особенности системного подхода  в социальном менеджменте.

      Переходный  период развития экономики повышает актуальность теоретических разработок в социальном менеджменте. Это связано  с тем, что всякое реформирование:

1. нарушает естественное эволюционное развитие общества под действием социальных усилий общества. Являющихся результирующей суммой усилий отдельных социальных образований – классов;
2. имеет своей движущей силой доминирующее влияние правящего класса, которое реализуется через ветви и органы власти (если при этом интересы других классов ущемляются более, чем-то считается допустимым, то могут обостряться социальные конфликты);
3. приводит к ускорению социальных процессов в такой мере, что не все члены общества имеют возможность и способны, либо не успевают в силу личностных свойств приспособиться к стремительным изменениям;
4. имеет последствия конкретных управляющих воздействий в течение длительного периода времени;
5. характеризуется тем, что управляющие воздействия вырабатываются и реализуются в условиях информационной неопределенности и воздействии случайных факторов;
6. приводит к тому, что юридическая и нормативная база объективно отстает от практики;
7. сопровождается тем, что одна часть членов общества руководствуются юридическими, социальными, моральными нормами исходной общественной формации, а другая часть исходит из не всегда верных представлений о нормах нового общества;
8. увеличивает ту часть конфликтов, которая носит скрытый характер, что, затрудняет их диагностику;
9. характеризуется тем, что открытые, неурегулированные, латентные конфликты снижают эффективность реформ, приводят к ущербу для общества в целом, снижают темпы продвижения к новому состоянию.

      Условимся выделять в социальном менеджменте  два подхода: макропроход, когда учитывается социальная структура общества и возможности управления формированием общественных классов.

      Анализ  позволяет выделить в качестве инструментов социального менеджмента переходной экономики:

1. законодательную и нормативную деятельность;
2. прямое администрирование;
3. информационные технологии;
4. финансы и финансовый менеджмент.

      Основой системного подхода в социальном менеджменте может быть признан  тот факт. Что только все общественные классы в их совокупности могут обеспечить воспроизводственный процесс в государстве.

      При системном подходе в социальном менеджменте важно рассмотреть  отношения социальной политики, целеполагания, маркетинга, менеджмента.

      Полезно также структурировать инструменты  социального менеджмента, определить условия и ограничения на их использование.

      В настоящее время определить структуру  социальных классов в России проблематично. Это связано с тем, что в  результате приватизации не удалось  создать эффективных собственников, обеспечивающих процесс расширенного воспроизводства. Следовательно, в ближайшие годы будет происходить дальнейшее деление общества на классы и вторичное перераспределение собственности. Эти процессы будут интенсивны вплоть до создания класса эффективных работников.

      В российской федерации реально существует возможность такого же деления на классы, как в США, но с некоторыми оговорками.

      Субъектом социальной политики и менеджмента  выступают органы власти в центре и на местах, а их объекты –  общественные классы.

      В социальном менеджменте в зависимости  от способа взаимодействия с объектом управления возможны различные подходы.

      Устройство  политической системы демократических  государств основывается на принципе разделения властей – разделения функций государственных органов. Объективно в социальном менеджменте могут быть выделены функции: социального целеполагания. Социального маркетинга, социального менеджмента, согласования решений.

      Функции социального целеполагания, социального  маркетинга. Социального менеджмента, согласования решений выполняют  конкретные субъекты политического устройства государства. Для того чтобы реализовать в государстве сбалансированную системную социальную политику, эти субъекты должны  быть одновременно относительно независимы, и представлять некоторое системное единство – политическую систему. Так как цели, инструменты и типы менеджмента взаимосвязаны, то в рамках системного подхода определяются взаимосвязи, предусматриваются регулярные контакты и процедуры согласования решений.

      Реализация  любого управленческого решения  изменяет баланс власти, порядок распределения ресурсов и т.п. и может приводить к конфликту. Конфликт может снижать эффективность, блокировать выполнение решения, увеличивать затраты на его выполнение, повышать риски. Поэтому важно при разработке управленческого решения прогнозировать конфликты и предусматривать меры по их разрешению.

      Таким образом, при подготовке и реализации управленческих решений социального  менеджмента необходимо учитывать  особенности возникновения и  разрешения конфликтов переходной экономики.

      «Социальный конфликт определяется тем. Что сознательное поведение одной из сторон (личности, социальной группы ил общественного класса) вызывает расстройство интересов другой стороны, которое порождает такое поведение или ответное противодействие этой (другой), стороны, что приводит к снижению эффективности совместной работы, повышению риска, прекращению совместной деятельности, «пропуску» рыночных возможностей, блокированию выполнения решений или другим негативным последствиям».

      При разработке управленческого решения в социальном менеджменте может быть рекомендовано:

1. оценить его воздействие на общество в целом и его социальную структуру;
2. осуществить прогноз возможных причин, форм, следствий социального конфликта;
3. предложить и включить в состав решения меры, снижающие вероятность возникновения такого конфликта;
4. предусмотреть возможные методы и резервные ресурсы для разрешения все же возникших конфликтов.

      согласование  решений – один из элементов процедуры  разработки решений при социальном менеджменте. Важно, что согласование решений может выступать в качестве способа предупреждения и разрешения конфликта как при определении целей и сценариев их достижения. Так и в процессе исполнения решений, процедуры согласования решений определяются и типом организации (корпоративная или индивидуалистская), характером взаимодействия объектов и субъектов управления при различных типах менеджмента. В социальном менеджменте для согласования решений наиболее часто используют метод круглого стола.

      Вопрос  ответственности в социальном менеджменте переходного периода имеет особо актуальное значение.

      Законодательство  предусматривает возможность прямого  административного управления при  социальном менеджменте в обществе переходного периода.

      В качестве административных воздействий  могут использоваться:

1. условия (входные барьеры) и процедура выдачи лицензий на определенные виды деятельности;
2. условия (входные барьеры) и процедура определения квот на производство и экспорт различных видов продукции (нефти, газа, вооружений и др.);
3. налоговые льготы определенным категориям предпринимателей и социальным группам;
4. льготы по оплате коммунальных услуг и др.

      Финансы как инструмент социального менеджмента  позволяют через финансовый механизм перераспределения национального  дохода:

• ускорять или замедлять развитие экономики;
• влиять на формирование социальных классов;
• создавать условия для накопления капитала;
• влиять на разделение труда, конкуренцию и др.

      Таким образом, я рассмотрела особенности  менеджмента на уровнях: человек (личные качества эффективного менеджера), предприятие, общество. 
 
 
 
 

4.  Ситуация анализа. 

      Ситуационный  анализ способствовал дальнейшему  развитию теории управления, позволив использовать возможности прямого  приложения науки к конкретным ситуациям  и условиям. Центральный момент ситуационного анализа – ситуация.

      Ситуация  – это конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию  в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается  ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя указанный подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

      Ситуационный  подход, разработанный в конце 60-х  гг., не считает, что положения школ научного менеджмента и административной школы, поведенческого подхода и подхода с точки зрения человеческих отношений, а также школы количественных методов неверны. Системный подход, с которым ситуационный анализ тесно связан, пытается интегрировать различные частные подходы. Он также подчеркивает неразрывную взаимосвязь между управленческими функциями и не рассматривает их по отдельности.

      Рассмотрение  ситуации как важного явления  не ново в управленческой теории. Идя  намного впереди своего времени, Мери Паркер Фоллет еще в 20-е гг. говорила о «законе ситуации». Она отмечала, что «различные ситуации требуют различных типов знаний», и что человек, обладающий знаниями применительно только в одной ситуации, стремится быть в хорошо управляемых деловых организациях, при прочих равных условиях, халифом на час.

      Ситуационный  анализ не является простым набором  предписываемых руководств, это скорее способ мышления об организационных  проблемах и их решениях. В нем, например, сохранена концепция процесса управления, применимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, инвариантны.

      Ситуационный  подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Он пытается определить значимые переменные ситуации и их влияние на эффективность организации. Хотя ситуационный метод еще не был полностью обоснован исследованиями, недавние результаты указывают на то, что некоторые ситуационные переменные могут фактически быть вычленены. Установление этих основных переменных, в особенности в области лидерства и поведения организационных структур и количественных оценок. Явилось наиболее важным вкладом ситуационного подхода в управление.

      Конкретные  ситуации анализируются по терм параметрам: качество взаимоотношений руководитель – подчиненные, структура задачи и должностные полномочия. Каждый из них рассматривается с точки зрения лидера либо как благоприятный, либо как неблагоприятный.

1. Взаимоотношения руководитель – подчиненный – оцениваются атмосфера в коллективе и отношение подчиненных к менеджеру. Если сотрудники доверяют лидеру, уважают его, уверены в нем, взаимоотношения руководитель – подчиненные  оцениваются как хорошие.
2. Структура задачи отражает качество формулировки поставленного перед группой рабочего задания, необходимость выполнения специфических процедур и наличие ясных, четких целей. Монотонные, четко определенные задачи (из ряда стоящих перед рабочими сборочного конвейера) имеют высокий уровень структуры. Креативные, плохо структурируемые задачи, например исследования и развитие или стратегическое планирование, характеризуются низким уровнем структуры, когда структура задачи высока, ситуация рассматривается как благоприятная для руководителя; низкий уровень структуры означает более сложную ситуацию.
3. Должностные полномочия – это уровень формальной власти руководителя над подчиненными. Широкие должностные полномочия предполагают, что менеджер имеет право планировать работу сотрудников и управлять ею, оценивать их труд, поощрять и наказывать сотрудников. Ограниченные полномочия лидера означают, что он не имеет права оценивать работу подчиненных или поощрять их. Как благоприятная оценивается ситуация, когда менеджер обладает широкими должностными полномочиями.

      Рассмотрим  ситуационную теорию Ф.Фидлера, который  проанализировал взаимосвязи между  стилями руководства, степенью благоприятности  ситуации и выполнением задачи коллективом. Менеджеры, ориентированные на задачу, демонстрируют наиболее высокую эффективность либо в очень благоприятной, либо в очень неблагоприятных ситуациях. Руководители, ориентированные на взаимоотношения, показывает наиболее высокие результаты в промежуточных ситуациях.