Системный подход в менеджменте

Введение 
 
Менеджмент – это умение добиваться поставленных целей, используя труд, 
интеллект, мотивы поведения других людей. Крупнейшие корпорации, банки 
составляют стержень экономической и политической силы великих наций. От них 
зависят правительства, многие из них имеют транснациональный характер, 
простирая свои производственные, распределительные, сервисные, 
информационные сети по всему миру. А значит, решения менеджеров, подобно 
решениям государственных деятелей, могут определять судьбы миллионов людей, 
государств и целых регионов. 
Однако роль менеджеров не ограничивается их присутствием лишь в огромных 
многоуровневых и разветвленных корпоративных структурах управления или же в 
государственном аппарате. В зрелой рыночной экономике не менее важен и 
малый бизнес. По количеству это более 95% всех фирм, по значению это 
наибольшая приближенность к повседневным нуждам потребителей и в то же 
время полигон технического прогресса в сфере нововведений. Для большинства 
населения это еще и работа. В нашей стране большинство мелких предприятий в 
производстве и сфере обслуживания приватизированы и, наряду с вновь 
созданными, относятся к малому бизнесу. Умело управлять ими - значит 
выжить, устоять, вырасти. Как это сделать – тоже вопрос эффективного 
менеджмента. 
Термин «менеджмент» применим к любым типам организаций, но, если речь идет 
о государственных органах любого уровня, то более правильно использовать 
термин – «государственное управление», а для обозначения обезличенной 
системы управления употребляется термин «администрирование». 
Основываясь на аргументации об актуальности выбранной темы, можно 
определить целевую ориентацию работы. 
Цель курсовой работы рассмотреть и проанализировать этапы развития и 
становления менеджмента в России. 
В соответствии с данной целью в курсовой работе мною решаются следующие 
задачи: 
Выявить основные стадии развития менеджмента в России 
Изучить отечественный опыт управления предприятиями 
Рассмотреть опыт менеджмента на современных предприятиях. 
 
Глава I. Отечественный опыт управления предприятиями 
 
 
§ 1. Дореволюционный опыт российского предпринимательства и управления. 
 
Россия имеет свою тысячелетнюю историю предпринимательства и «…русская 
народная этика и эстетика, имеющие еще дохристианские корни, создавали в 
жизни и ведении бизнеса атмосферу почитания идеалов добра, справедливости и 
правды», — об этом нам напоминает немецкий предприниматель.[1] 
В России идеи правового государства разрабатывали М. Сперанский, И. 
Платонов, И. Рождественский. В основном труде Сперанского («Записка об 
устройстве судебных и правительственных учреждений в России», 1803 г.) дано 
научное толкование целей, принципов, функций и структуры органов управления 
в применении к организации системы управления правительственных учреждений 
и производственных подразделений (фабрик, заводов и т.п.). 
В конце XIX и начале XX веков в ряде университетов разрабатывались 
методологические проблемы управления: в Московском (В. Гольцов, М. 
Ковалевский); Петербургском (И. Андреевский); Казанском (Я. Степанов); 
Харьковском (В. Левицкий) и Киевском (Н. Бунге). Исследования касались 
места и роли управления экономикой в системе государственного и 
общественного устройства, предмета и методов науки об управлении, 
методологии западных ученых. 
Особенностью теоретических и методологических изысканий российских 
ученых того периода является использование методов научного познания для 
наблюдения и анализа явлений, установления причинной связи между ними и 
формирования принципов управления. Наука отражала объективный процесс 
укрупнения и усложнения производства, что вызывало потребность в специально 
подготовленных управляющих (или менеджерах), нанимаемых собственниками для 
управленческой деятельности. Многие исследователи были приверженцами 
капиталистического пути развития экономики России, связанного с ростом 
крупных предприятий и формированием монополий. 
Развитие организационно-управленческой мысли в России конца XIX века с 
ее идеями «культурного государства» подтолкнуло исследование национальной 
культуры, нравов, обычаев и экономического поведения работников, их 
менталитета, которые легли в основу формирования таких областей науки 
управления, как организационная культура, человеческие ресурсы, мотивация, 
управление персоналом (В. Ключевский, С. Соловьев, Н. Бердяев).[2] 
 
 
§ 2. Особенности управления предприятиями в условиях командно- 
административной системы. 
 
Развитие промышленного производства, конкуренции, быстрое изменение 
рыночных условий, поиск новых ресурсов и человеческих возможностей в начале 
XX века способствовали формированию управленческих концепций, школ научной 
организации и управления в Европе и США. 
Административная концепция управления А. Файоля легла в основу формирования 
классической, или административной, школы управления («Общее промышленное 
управление», 1916 г.). Цель административной школы — разработка 
универсальных принципов управления организацией для достижения наилучших и 
эффективных результатов. Разработанные Файолем 14 принципов управления 
организацией касаются деятельности высшего звена управления. Сама 
управленческая деятельность представлена как административный процесс, 
состоящий из взаимосвязанных элементов, т.е. основных функций управления. 
Многие принципы Файоля (разделение труда; власть и ответственность; 
дисциплина; единоначалие (в принятии решений); единство руководства; 
подчинение частных интересов общим; вознаграждение; централизация; порядок; 
справедливость; стабильность рабочего места для персонала; инициатива; 
корпоративный дух) актуальны и в настоящее время. 
Идеологи этой школы уделяли большое внимание системе знаний, необходимых 
для эффективного выполнения административной деятельности, поэтому 
выступали с предложениями о включении административных, финансовых, 
коммерческих и финансовых дисциплин в программы высших инженерных школ. 
После революции 1917 г. управленческая мысль в России основывалась на 
идеологических постулатах экономической теории К. Маркса, в трудовой теории 
стоимости которого роль человека в производстве рассматривалась лишь сквозь 
призму его функции — конкретного труда, измеряемого затратами рабочего 
времени. Главной задачей управления считалось достижение экономии 
общественного труда. 
Социально-труловая концепция управления Н. Витке («Организация управления 
и индустриальное развитие», 1925 г.) включает следующие принципиальные 
положения: 
. управление — способ реализации творческого потенциала работников; 
. крупное предприятие нуждается в аппарате профессиональных управляющих; 
. для обеспечения коллективно-трудового сотрудничества необходимо 
внедрять новые методы управления, минимизирующие последствия 
авторитаризма; 
. организация управления должна основываться на научных разработках, 
чтобы стимулировать интерес работников к своему труду, максимально 
освобождая их от надзора и опеки сверху; 
. аппарат управления может работать эффективно только как единая 
команда. 
В результате формулирования этой концепции были введены в научный оборот 
такие понятия, как «человеческий фактор производства», «коллективно- 
трудовая деятельность», «социально-психологическая атмосфера», «социальная 
организация предприятия». Социально-трудовые отношения получили дальнейшее 
развитие в трудах академика С. Струмилина, исследовавшего проблемы 
демографии, статистики, экономики и организации труда. 
Значительный вклад в теорию организации внес А. Богданов («Всеобщая 
организационная наука», 1925 г.), который рассматривал ее как 
систематизацию организационного опыта человечества для формулирования 
организационных законов. Он выделил самостоятельную организационную науку 
со своими принципами и законами для органического и неорганического мира, 
положения которой в дальнейшем использовались в теориях систем, организации 
и кибернетики. 
В период индустриализации СССР ключевые проблемы организации 
управления народным хозяйством решались с участием крупных организаторов 
промышленного строительства — С. Орджоникидзе и В. Куйбышева. Существенный 
вклад в развитие централизованного управления народным хозяйством и теории 
хозяйственного расчета внес Н. Вознесенский. Даже во время Великой 
Отечественной войны российские организаторы промышленности разрабатывали 
удивительные по смелости и срокам проекты в сфере военного производства, 
предусматривавшие перевод предприятий на новые территории и освоение новых 
видов продукции. 
Представителями школы по использованию экономикоматематических методов 
в экономике и управлении (за рубежом аналогичное направление получило 
название новой школы) в России во второй половине XX века были академики: 
Л. Канторович (линейное программирование, оптимизация размещения сырьевых 
ресурсов, математические методы организации и планирования производства); 
В. Новожилов (методы соизмерения народнохозяйственной эффективности 
плановых и проектных вариантов); Н. Федоренко (оптимизация народного 
хозяйства, применение математических методов и компьютерных вычислений); А. 
Анчишкин (исследования в области расширенного производства и 
макромоделирования); В. Глушков (школа кибернетики и автоматизированного 
проектирования). 
Развитие кибернетики, математической логики и статистики, 
системотехники способствовало формированию теории управленческих решений в 
качестве нового раздела управленческой науки и использованию новых методов 
в исследовании процессов управления: экспертного прогнозирования, сетевых 
методов и моделей (метод критического пути PERT), теории массового 
обслуживания, разработки алгоритмов и методов социологических исследований. 
Российская школа системных исследований раскрыла потенциальные 
возможности науки управления для реализации проектов по совершенствованию 
процессов самого управления. Анализ общества, сфер и отраслей экономики, 
регионов, отдельных предприятий и объединений в качестве социально- 
экономических систем способствовал развитию многих категорий управления: 
процессов и структуры управления; методов и механизмов хозяйствования; 
информации и коммуникаций, учета внешних связей и методов управления 
ими.[3] 
 
 
Глава II. Становление и развитие менеджмента в России. 
 
 
§ 1. Основные черты экономической реформы конца 80-х - начала 90-х гг. 
в СССР. 
 
Важнейшим фактором, влияющим на специфику менеджмента, является 
менталитет нации. В настоящее время в выдвигаемых основных концепциях 
формирования российского менеджмента ментальности придается различное 
значение. 
Переход к рынку выдвинул задачу формирования российского менеджмента. 
Его становление зависит, во-первых, от уровня развития товарного 
производства. Менеджмент как форма управления имманентно присуща товарному 
производству. Наличие в Российской Федерации переходной к рынку экономики 
означает в то же время и процесс формирования менеджмента. Во-вторых, от 
уровня технического и технологического развития общества. Так, революция в 
системе управления, произошедшая в 19 - начале 20 века, была вызвана 
переходом от ремесленного к машинному производству. Изменилась система 
управления и при переходе к конвейерному производству. Меняется она и с 
переходом к новейшим автоматизированным и информационным технологиям. 
1.Концепция копирования западной теории менеджмента. Она не учитывает 
особенностей российского менталитета. России “надо брать модель менеджмента 
в готовом виде и использовать ее в управлении экономикой...”[4]. Для 
овладения теорией надо будет лишь перевести западные учебники и монографии 
на русский язык. Затем, ничего не меняя, использовать данные положения на 
практике. Вероятность реализации этой концепции весьма высока в силу своей 
простоты и привычки бездумного копирования западного опыта. Но она несет и 
большую опасность. Достаточно вспомнить использование неадаптированной к 
условиям России теории “монетаризма”, концепций “шоковой терапии”, 
ваучеризации и т.д. Можно спрогнозировать новые потрясения, которые ждут 
Россию при осуществлении данной концепции. 
2.Концепция адаптации западной теории менеджмента. Предполагает 
частичный учет особенностей русской ментальности, т.е. не слепое 
копирование, а приспособление западной теории к современным российским 
условиям. При этом возникает важная проблема, какую из западных теорий 
менеджмента мы будем адаптировать? Системы управления Японии, США, Западной 
Европы сильно отличаются между собой. Какой из данных вариантов принять за 
аналог? Но при любом выборе мы рискуем использовать теорию, учитывающую 
специфические особенности, условия функционирования экономики, уровень 
социально-экономического развития данных стран, ментальность их жителей. 
Здесь целесообразно вспомнить слова М.Вебера: “ Капитализм западного типа 
мог возникнуть только в западной цивилизации”[5]. 
В России конца 80-х годов опоздание или уход с работы ранее 
установленного срока, мелкое воровство, низкое качество продукции – стали 
нормальным явлением и сохранились вплоть до сегодняшнего дня. Исходя из 
этого в систему национального менеджмента придется вносить поправки на 
борьбу с опозданиями, “несунами”, вводить новые методы повышения качества. 
В результате адаптированные теории, слабо учитывающие специфику 
российской действительности, не смогут дать российской экономике то, что от 
них ожидают. 
3.Концепция создания российской теории менеджмента. Исходит из полного 
учета особенностей российской ментальности с использованием аспектов 
мирового опыта управления. При этом невозможно ни слепое копирование 
западного и восточного опыта, ни полное отрицание достижений западной и 
восточной школы менеджмента. И первое, и второе одинаково неприменимо. 
Необходимо отметить, что еще А.Маршалл утверждал, что: “ Экономическая 
наука это не совокупность конкретной истины, а лишь орудие для открытия 
конкретной истины”. На наш взгляд это высказывание полностью можно 
перенести и на науку менеджмент. Поэтому, российский менеджмент должен 
иметь свое специфическое содержание, формы и методы управления, 
соответствующие специфике российского менталитета. 
Период времени, начиная с 1965 г. по настоящее время, характеризуется 
проведением в стране трех реформ, направленных на совершенствование системы 
управления народным хозяйством. К ним относятся: 
Реформа системы управления экономикой 1965 г. 
Реформа системы управления 1979 г. 
Ускорение социально-экономического развития (1986 г.) и переход к 
рыночным отношениям (с 1991 г. и по настоящее время). 
В связи с произошедшими серьезными изменениями в политической 
системе управления, в стране развернулась дискуссия о механизме перехода к 
рынку. Специальная комиссии, возглавляемая академиком А. Г. Аганбегяном, 
предложила три альтернативных варианта перехода к рыночным отношениям: 
. внесение отдельных элементов рынка в существующую командно- 
административную систему управления; 
. быстрый переход к рынку без какого-либо государственного 
регулирования; 
. создание системы управления на основе регулируемой рыночной экономики. 
Этот вариант совершенствования системы управления соответствовал 
предложениям правительства. 
Другая комиссия под руководством академика С. Шаталина подготовила 
программу, получившую название «500 дней», в которой был намечен целый 
комплекс мероприятий, необходимых для перехода к регулируемому рынку. Эта 
программа многими учеными рассматривалась как «шоковая терапия». 
По итогам дискуссии был принят компромиссный вариант перехода от 
плановой системы управления к регулируемому рынку. В его основу была 
положена программа «500 дней», основной целью которой было полное 
разрушение административно-командной системы управления. С ноября 1991 г. 
начался процесс формирования рыночных отношений в России. 
Однако, несмотря на принятые меры, не удалось приостановить развала 
экономики России. Социально-экономическая ситуация в стране продолжает 
ухудшаться. Было принято много ошибочных решений. Одной из причин 
сложившегося положения является начатая с 1992 г. политика невмешательства 
правительства в экономику регионов и импортно-экспортные операции. 
Неуправляемого рынка нет ни в одной развитой стране мира. Рынок требует 
управления, руководства, регулирования со стороны государства. 
В настоящее время в России наблюдается разбалансированность всего 
механизма управления страной. Отечественный менеджер в своей практической 
деятельности сталкивается с такими проблемами, которые совсем незнакомы 
западному менеджеру. Поэтому в создавшихся условиях особое значение 
приобретает получение нового знания по искусству управления. 
 
 
§ 2. Изменения внешней и внутренней среды организаций в процессе 
реформирования экономики. Проблемы управления. 
 
Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и 
внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, 
накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то 
степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда 
допускает его осуществление. Рисунок 2 описывает среду фирмы. 
Рис. 2 
[pic] 
 
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, 
необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. 
Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, 
обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды 
не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся 
в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что 
организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может 
ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации 
последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении 
такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей 
поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и 
тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. 
Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить 
внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны 
компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные 
преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных 
проблем. Как и в случае с внешней средой, задача стратегического 
менеджмента компании поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают 
конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде. 
Единственно правильным вариантом поведения компании для достижения 
эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является 
уделение повышенного внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего 
окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который дает 
достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении 
компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность 
принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений. 
 
 
§ 3. Необходимость переподготовки руководителей и специалистов для 
работы в новых условиях хозяйствования. 
 
Одно из узких мест осуществления перестройки экономики в нашей 
стране - проблема управленческих кадров. 
В настоящее время в большинстве российских вузов, ведущих обучение по 
данной специальности, исходная учебная дисциплина по управлению (чаще всего 
называемая “Введение в теорию менеджмента” или “Основы менеджмента”) 
преподается уже на первых курсах. Естественно, что основная часть 
слушателей имеет незначительный жизненный и еще меньший управленческий 
опыт. В то же время общепризнано, что менеджмент – это и наука и искусство, 
и что овладение знаниями в этой области невозможно без получения 
соответствующих практических навыков. 
До сих пор в большинстве случаев данную проблему пытались решить 
введением в систему подготовки активных методов обучения - деловых игр, 
разбора конкретных ситуаций (“кейс-стади”) и др. Представляется, что для 
первокурсников такие методические формы малоэффективны. Это связано в 
первую очередь с недостатком у них знаний по экономике и финансам, без 
которых невозможен серьезный разбор конкретных ситуаций. 
Практика показывает, что на данной стадии обучения больше пользы 
приносят обычные семинарские занятия, на которых преподаватель может судить 
о степени усвоения пройденного материала, или же решение практических 
задач, позволяющих закрепить базовые понятия и категории. Однако в этом 
случае курс менеджмента становится сугубо теоретическим, что вряд ли 
допустимо. 
По некоторым оценкам, "критическая масса" руководителей, 
специалистов по экономике и управлению, способных преобразовать 
облик наших предприятий и организаций сообразно новым 
требованиям, должна составить не менее 20% от их общего числа в 
народном хозяйстве РФ. А это не менее 3.0 млн. человек. 
Сформировать такой корпус управленцев нового типа - задача 
исключительно сложная. Сама жизнь, практика рыночной экономики, 
предпринимательства будет способствовать ее решению, помещая тех, кто 
сегодня у руля предприятий, и тех, кто входит в эту новую для себя 
роль, в ситуацию естественно протекающего социального отбора. Но многое, 
конечно, зависит и от целенаправленной деятельности по подготовке и 
переподготовке кадров, по изучению и распространению передового 
опыта управления, по применению достижений управленческой науки на 
практике. 
Один из очевидных путей приспособления к рынку состоит в освоении 
опыта стран, живущих в его условиях уже не одну сотню лет. 
Весьма ценным аспектом этого опыта в XXI веке является сфера деятельности и 
область знаний, охватываемая емким понятием "менеджмент", которое 
стало уже интернациональным. При этом, когда говорят "менеджмент" 
подразумевают и людей-менеджеров, профессионально осуществляющих 
функцию управления. 
Рыночная экономика вызывает потребность в управляющих, которые 
относятся к делу творчески, хорошо информированы, умеют наилучшим образом 
использовать ресурсы и обеспечивать эффективность функционирования 
фирмы.[6] 
 
 
 
§ 4. Опыт менеджмента на современных предприятиях РФ и ЧР. 
 
В совокупности структура предприятия и система управления образуют 
организационное обеспечение управления, статику менеджмента, которая 
переходит в динамическое состояние, как только руководители всех уровней 
начинают выполнять свои функции в процессе текущего управления 
предприятием. 
Исходя из этих соображений, структуру менеджмента укрупненно можно 
представить следующим образом: [7] 
Рис. 3 
[pic] 
Рассмотрим это на конкретных примерах. 
Генеральный директор Чебоксарского Завода электроники и механики (ЗЭиМ) 
Станислав Ляпунов в шутку называет себя «красным директором», построившим 
на своем предприятии капитализм. В действительности после проведенной им 
реструктуризации из советского планового производства ЗЭиМ превратился в 
динамичную рыночную компанию и стал одним из лидеров электротротехнической 
отрасли. Международная организация труда даже рекомендует использовать опыт 
Ляпунова другим реформирующимся компаниям. [8] 
Чебоксарский завод электроники и механики работает с 1958 года. В 1992 
году предприятие было приватизировано. Контрольный пакет акций сосредоточен 
в руках группы физических лиц, входящих в состав руководства холдинга 
РУСЭЛ, 8,4% принадлежит министерству имущественных отношений Чувашской 
республики, оставшиеся акции распылены среди сотрудников предприятия. 
Основное направление деятельности ЗЭиМа - промышленное приборостроение. В 
рамках дочерних компаний развиваются дополнительные направления - 
инжиниринг, автомобильная электроника, микроэлектроника, бытовые товары. 
Сбытовая сеть охватывает Россию, страны СНГ и Балтии, Юго-Восточную Азию и 
балканские государства. В 2002 году общий объем продаж завода и дочерних 
компаний превысил 550 млн рублей. Штат завода насчитывает более 1400 
человек. Всего в компании с учетом дочерних предприятий работают 1800 
сотрудников. 
ЗЭиМ - одно из старейших в стране предприятий по производству 
электротехнических исполнительных механизмов и приводов. Первую партию 
продукции завод выпустил в 1958 году. В советское время он был крупнейшим 
поставщиком средств автоматизации для предприятий добывающей, 
металлургической, энергетической и машиностроительной отраслей. 
Станислав Ляпунов вступил в должность гендиректора ПО "Промприбор", 
головным предприятием которого являлся ЗЭиМ, в 1988 году и сразу же начал 
проводить структурные преобразования. Цель он перед собой ставил такую: 
превратить инертное советское предприятие в мобильную компанию, способную 
работать в условиях свободного рынка и конкуренции. Реформаторской 
деятельностью на ЗЭиМе Станислав Ляпунов занялся задолго до приватизации 
предприятия. 
Ляпунова можно смело назвать советским кризис-менеджером: ему 
приходилось реанимировать несколько "бесперспективных" проектов. Специалист 
в области машиностроения, выпускник Белорусского политехнического 
института, Ляпунов "оживлял" сначала отделы по оборудованию, робототехнике 
в Гомельском СКТБ аналитического приборостроения, а в середине 80-х - 
проектно-конструкторское бюро "Союзтехприбор". Затем настала очередь 
"Промприбора", оказавшегося к 1989 году в весьма тяжелой ситуации: фонды 
истощены, обязательства по поставкам просрочены, штат не укомплектован. 
К реорганизации этого производственного объединения Ляпунов приступил, 
будучи уже подкованным не только практически, но и теоретически: к тому 
времени он успел окончить Институт управления Академии народного хозяйства 
при Совете министров СССР. 
"Мы постепенно приближались к той точке, когда этот организм уже не 
смог бы функционировать" 
СЕКРЕТ ФИРМЫ: Почему вы взялись перестраивать предприятие в то время, 
когда отрасль, да и вся страна все еще жили и работали по законам плановой 
экономики? 
СТАНИСЛАВ ЛЯПУНОВ: Сейчас много говорят о новом направлении 
менеджмента, так называемой работе по слабым сигналам. Суть концепции вот в 
чем: нужно вычленить из огромного количества информации те сигналы, которые 
будут носить системный характер и определят тенденцию. Думаю, именно это 
мне и удалось сделать. Я возглавил завод в 1988 году. Шел четвертый год 
перестройки, было очевидно, что плановая экономика вошла в пике и оттуда 
ей, скорее всего, уже не выйти. Вспомните то время отраслевые министерства 
занимаются бюрократией, заставляют отправлять им ворох бумаг, диктуют цены, 
но при этом не способны ни управлять отраслью, ни инвестировать в нее. 
Выходили новые законы, постановления, а громоздкие советские предприятия, 
построенные по принципу "делаю все сам", оказывались физически не способны 
реагировать на изменения внешней среды. 
СФ: Что значит по принципу "делаю все сам"? 
 
СЛ: Возьмем ЗЭиМ - типичное советское предприятие, громоздкое, с раздутым 
штатом и большим количеством непрофильных подразделений. Кроме основного 
направления деятельности, мы ведь занимались еще строительством, ремонтными 
работами плюс непрофильным производством. Добавьте сюда "социалку" - у нас 
было шесть детских садов, два общежития, пионерский лагерь. И все это под 
общим руководством. 
Сравнивая строение нашего предприятия с западными, я видел, что мы 
выполняем функции, которые иностранные компании уже давно передали 
специализированным фирмам. И если предприятие занимается производством 
приборов, оно не будет организовывать и развивать выпуск тары. Я осознал, 
что в условиях рынка и конкуренции наша структура окажется просто 
нежизнеспособной. Мы постепенно приближались к точке, когда этот организм 
уже не смог бы функционировать. 
Изучив внутреннее устройство предприятия, я понял: оно разделит судьбу 
динозавров, если только не превратится в ловкого и проворного хищника. 
Чтобы выжить, нужно облегчить структуру, сделать ее мобильнее, а значит, 
предстоит вычленить все лишнее. Мы сформировали понятие "душа бизнеса" то, 
что должно быть сохранено: ключевые продукты и технологии, персонал. От 
остального можно постепенно избавиться - вспомогательные производства 
передать на аутсорсинг и т. д. 
СФ: Иными словами, вы решили отказаться от непрофильных активов? 
 
СЛ: Да. Но мы не пошли по традиционному пути западных компаний, когда 
действуют методами жесткой организационной "хирургии" отсекают ненужные 
подразделения и сокращают штат. Особенность нашего проекта - социально 
мягкая реструктуризация. Подразделения, которые в западной компании, скорее 
всего, были бы сокращены, мы превратили в дочерние фирмы. Основой 
реструктуризации стала "многоорбитная схема" разукрупнения. Ее суть состоит 
в следующем. Есть материнская компания, там сосредоточен основной бизнес, 
определяющий специализацию и конкурентоспособность предприятия, 
стратегическое управление. Подразделения, развивающие разнопрофильные 
бизнесы, были выделены в дочерние фирмы. На момент приватизации завода в 
1992 году было создано 23 "дочки". Цехам завода, оставшимся в системе 
материнской компании, мы придали статус центров финансовой ответственности 
(ЦФО), сейчас их у нас 33. ЦФО не являются юридическими лицами, но обладают 
правами хозрасчетного подразделения. Они имеют право самостоятельно 
распоряжаться полученным доходом, денежными средствами на собственном счете 
в банке, использовать свою часть прибыли и при этом должны отчислять часть 
доходов материнской компании. Несколько позже, чтобы повысить эффективность 
управления, был создан формальный механизм - объединение дочерних фирм в 
АОЗТ ПО "Промприбор". 
СФ: "Дочки" получали финансовую поддержку от головной фирмы? 
 
СЛ: ЗЭиМ оказывал им определенную поддержку, даже финансовую правда, лишь в 
случае острой необходимости. Но управление бизнесом, вся финансовая 
ответственность лежали на руководстве этих компаний. Причем действовало 
жесткое правило: все что заработал - твое. 
СФ: Своим появлением "дочки" обязаны исключительно разукрупнению? 
 
СЛ: Разукрупнение было актуально на первом этапе. Затем мы начали создавать 
новые бизнесы, исходя из стратегии развития компании и потребностей рынка. 
Так, в 1994 году мы вышли на рынок автомобильной электроники. В то время в 
России еще не было собственных разработчиков автоэлектроники, способных 
заявить о себе. Наша "дочка" "ЗЭиМ-Лайн" смогла занять эту нишу рынка, 
поставив на конвейер ГАЗа собственный контроллер. Со временем ситуация 
изменилась, появилась жесткая конкуренция. Тем не менее "ЗЭиМ-Лайн" смог 
значительно увеличить объемы. Другой пример - инжиниринг. Это направление 
мы начали активно развивать с середины 90-х, чтобы повысить комплексность 
предлагаемых нами решений. Учитывая перспективы роста рынка 
энергоресурсосбережения, в 1998 году создали "дочку" - энергосервисную 
компанию ЗЭиМ-ЭСКО. Темпы роста инжиниринга на рынке энергосервисных услуг 
составляют более 60% ежегодно. 
"Мы сказали: неконкурентоспособен -- умирай" 
СФ: Насколько я понимаю, все эти преобразования проходили, когда ЗЭиМ 
был еще государственным предприятием. После акционирования что-либо 
изменилось в структуре компании? 
СЛ: После приватизации в 1992 году начался второй этап 
реструктуризации. Пришла пора отказаться от патронажной системы в отношении 
дочерних фирм - она "съедала" слишком много ресурсов. А "дочки" к тому 
времени подросли, и стало ясно, кто из них может эффективно работать и 
зарабатывать, кто просто держится на плаву, а кто вообще "висит" на 
нашихдотациях. Поэтому мы сказали: неконкурентоспособен - умирай. На 
предприятиях это вызвало шок, руководители нерентабельных компаний 
сокрушались: неужто вы готовы потерять вложенный капитал? Да, отвечали мы, 
лучше потерять часть капитала, чем тратить ресурсы на поддержание 
нежизнеспособного бизнеса. В итоге на сегодняшний день у нас осталось 
только восемь дочерних компаний. Четыре из них занимаются сбытом, остальные 
развивают новые направления бизнеса - автомобильную электронику, 
энергосервисные услуги, микроэлектронику и бытовые товары. 
СФ: Куда были брошены высвободившиеся после закрытия большинства 
"дочек" средства? 
СЛ: Прежде всего в модернизацию производства и реконструкцию фондов. 
Ведь в советские времена мы являлись едва ли не монополистами - предприятия 
целых отраслей были, что называется, заточены под нашу технику. Эта 
ситуация сохранялась и в первые годы рыночных реформ. Но по мере развития 
рынка многие компании стали переключаться на оборудование наших иностранных 
конкурентов, а значит, необходимо было создавать новые продуктовые линейки, 
внедрять новые технологии, закупать комплектующие. Здесь мы мало отличаемся 
от производителей бытовой техники - сегодня наши приборы создаются в 
основном на базе импортных комплектующих. 
Кроме того, мы стали развивать систему сбыта. Сейчас продаем продукцию 
как самостоятельно, так и через партнеров. Собственная сбытовая сеть 
охватывает Россию, Беларусь, Латвию и Украину и состоит из наших дочерних 
компаний, сети региональных представительств и сервис-центров. Продажи в 
другие страны СНГ, а также в Юго-Восточную Азию и балканские страны идут 
через наших дилеров. 
СФ: Кто является основным потребителем вашей продукции? 
 
СЛ: Клиентская база завода еще в советские времена состояла из крупнейших 
предприятий во всех ведущих отраслях экономики - тепло- и энергостанции, 
металлургические комбинаты, машиностроительные заводы. После начала 
рыночных реформ многие предприятия оказались в тяжелом положении, им было 
не до обновления оборудования, так что спрос на нашу продукцию резко 
снизился. По мере развития рынка немало компаний стало переключаться на 
оборудование наших иностранных конкурентов. Нам пришлось искать новых 
клиентов и осваивать новые направления. В сферу наших интересов попали 
компании малого и среднего бизнеса. А среди крупных клиентов ЗЭиМа - РАО 
"ЕЭС России", ЛУКОЙЛ и ЮКОС, "Норникель", Магнитогорский и Западно- 
Сибирский металлургические комбинаты. 
СФ: Как вам удалось заполучить столь солидных клиентов? 
 
СЛ: У завода прочные отношения с этими структурами налажены уже очень 
давно. А кроме того, такую широкую номенклатуру электротехнической 
продукции помимо нас могут предложить только западные компании. Но наши 
цены гораздо привлекательнее, ведь местное производство намного дешевле, а 
по качеству мы вполне выдерживаем конкуренцию с иностранными 
производителями. 
СФ: Кстати, как у вас налажена система качества? 
 
СЛ: У многих российских потребителей существует предубеждение против 
качества отечественной продукции. Мы это предубеждение стараемся сломать. 
На нашей стороне сформировавшаяся в течение более 40 лет высокая репутация 
компании. К тому же мы вкладываем достаточно большие средства в техническое 
переоснащение компании и в разработку новых продуктовых линеек. В 2001 году 
на техническое перевооружение было потрачено около 70 млн рублей, 
коэффициент обновления оборудования составил 31%. Объем выпуска новой 
техники в том же году - 66 млн рублей, или почти 30% от общего 
производства. В прошлом году мы вложили в техническое перевооружение уже 86 
млн рублей. Для контроля качества сейчас внедряем ISO-9001, параллельно 
продолжается овладение методами всеобщего управления качеством TQM. 
"До предприятий мирового уровня ЗЭиМу пока далеко" 
 
Виктор Жуков, директор по оперативному управлению Чебоксарского 
электроаппаратного завода: 
- Сильная позиция ЗЭиМа на нашем рынке во многом объясняется тем, что 
в советское время они были монополистами по крайней мере, по некоторым 
направлениям. Вообще же, это очень интересная и динамичная компания. Нужно 
сказать, что зачастую на предприятиях реструктуризация, в рамках которой 
происходило выведение активов, шла на пользу только материнской компании, а 
нередко была еще и способом нагреть руки. В итоге сейчас предприятиям 
приходится возвращаться назад к жесткой централизованной структуре. Но ЗЭиМ 
в отличие от ряда других компаний многие вещи сделал гораздо более 
грамотно. 
Александр Морозов, заместитель начальника отдела маркетинга ОАО 
"Тулаэлектропривод": 
 
- С чебоксарцами мы конкурируем по нашему основному направлению - 
электроприводам. Качеством продукции мы мало отличаемся друг от друга, 
хотя, конечно, проигрываем иностранным компаниям. Зато цена на 
отечественную технику ниже в среднем в полтора-два раза, а по некоторым 
позициям эта разница еще больше. По стилю и методам работы ЗЭиМ - 
современная компания с очень интересной системой организации менеджмента. С 
их методикой продвижения продукции я не знаком, но полагаю, что во многом 
она базируется на системе связей, сохранившихся с советских времен. 
Анатолий Грибков, технический директор НПО "Промарматура": 
- С ЗЭиМом мы сотрудничаем уже семь лет - покупаем у них исполнительные 
механизмы. Серьезных нареканий к качеству продукции нет, во всяком случае 
оно гораздо выше, чем у их единственного российского конкурента в этой 
области завода "Тулаэлектропривод". Вообще, для российского предприятия 
класс ЗЭиМа очень высок - это касается и производства, и работы с 
клиентами,- но до мирового уровня им все же пока далеко. Взять 
оперативность поставок. У иностранных компаний срок доставки составляет 
максимум месяц независимо от объема заказа, а доставку крупной партии 
товара с ЗЭиМа порой приходится ждать полтора месяца и больше. 
"Мы все неандертальцы в бизнес-образовании" 
СФ: Каковы были источники инвестиций, направленных на реструктуризацию 
и переоборудование завода? 
СЛ: Это только внутренние резервы. Инвесторов со стороны не было, о 
помощи государства не могло быть и речи. Скажу больше, мы сталкивались с 
ощутимым противодействием и давлением со стороны чиновников, относившихся к 
нашим экспериментам с немалым подозрением. Спустя шесть-восемь месяцев 
после начала реформ я вынужден был даже закрыться информационно: слишком 
много кривотолков вызывали наши действия. 
СФ: Подобные структурные преобразования, как правило, не обходятся без 
привлечения иностранных консультантов. СЛ: Консультантов мы стали 
приглашать лишь с 1992 года. Мы работали с целым рядом российских и 
зарубежных компаний, но ни те ни другие не участвовали в разработке самой 
модели реструктуризации. Мы сами ее создавали, а они лишь работали на 
поддержку и усиление. Нас в гораздо меньшей степени интересовали 
консультанты-эксперты, которые поставили бы диагноз и выписали рецепт. 
Предпочтение отдавалось "процессникам" - они в курсе, как "выковырять" из 
тебя, из твоей команды знания, которыми ты обладаешь, и направить их на 
решение проблем. 
СФ: А где вы брали специалистов, способных провести столь серьезные 
структурные преобразования? 
СЛ: Еще в начале нашего проекта я сказал себе: Ляпунов, в ближайшие 
годы рынок труда не даст тебе достаточного количества подготовленного 
персонала. Органический недостаток менеджмента и бизнеса в России 
заключается в том, что мы все неандертальцы в классическом бизнес- 
образовании. Поэтому оптимальный вариант - готовить кадры самим. Это, 
конечно, не исключает найма с рынка труда талантливых, подготовленных 
людей. Но их мало, а тех, кто есть, компании пытаются друг у друга 
переманить. И подчас мы получаем переоцененных обладателей степеней МВА, 
которые, пройдя обучение на кейсах, уверены, что могут эффективно управлять 
предприятием. Потом наступает разочарование как одной стороны, так и 
другой. Поэтому для меня было очевидно, что необходимо, конечно, привлекать 
людей, но основной упор надо делать на обучение тех, кто уже есть на 
предприятии. Для этого приглашали иностранных специалистов они, собственно, 
и занимались обучением персонала. Я сам примерно 10% рабочего времени стоял 
у доски с фломастером. 
"Электротехника и приборостроение - это не та сфера, куда западный 
капитал хочет вкладываться" 
СФ: В 2000 году ЗЭиМ вошел в холдинг РУСЭЛ, в составе которого 
российские предприятия электротехнической и энергетической отраслей. Зачем 
вам это было нужно? 
СЛ: Войдя в состав РУСЭЛа, мы решили важную задачу: быть маленьким, 
чтобы оставаться адаптивным, и одновременно быть большим, чтобы тебя 
заметили ведущие игроки на рынке. В этом смысле укрупнение бизнесов 
становится рыночной тенденцией, а значит, насущной необходимостью. Ведущие 
мировые компании сосредотачиваются на предложении клиентам комплексных, 
"под ключ", решений. Чтобы сохранить конкурентоспособность, мы должны 
делать то же самое. Добиться этого можно только за счет концентрации 
разнопрофильных бизнесов, интеграции управленческих, технических и 
финансовых ресурсов. Благодаря участию в холдинге ЗЭиМ получил доступ к 
ряду крупных проектов федерального и международного уровня. Например, к 
проектам серии "Сахалин" по освоению нефтегазовых месторождений шельфа 
острова и к комплексной программе развития энергосистемы Сахалинской 
области. 
Осваиваются и совершенно новые направления - сейчас холдинг активно 
занимается гостиничным бизнесом. Мы ведем проект по разработке и 
строительству островного гостиничного комплекса "Югра" на Черном море (в 
мире сегодня такихвсего восемь), участвуем в строительстве гостиницы и 
коттеджей для первых лиц в государственном комплексе "Дворец конгрессов" 
под Петербургом. 
СФ: Каким образом выстраиваются взаимоотношения внутри холдинга? 
 
СЛ: Основной принцип холдинга - максимальная свобода в бизнесе, вся 
"оперативка" полностью на руководстве конкретной компании. Такой подход 
позволяет наиболее эффективно контролировать развитиекаждого бизнеса, а 
управляющая компания определяет общую стратегию развития. 
СФ: Кто, кроме ЗЭиМа, входит в РУСЭЛ? 
СЛ: Холдинг объединяет сегодня более 20 заводов и компаний 
электротехнического сектора, приборостроения и технологически связанных с 
ними отраслей, где работают в общей сложности около 7 тыс. человек. 
Суммарный годовой оборот РУСЭЛа превышает $120 млн. 
СФ: И какое место отводится ЗЭиМу в этом холдинге? 
 
СЛ: Завод занимает в РУСЭЛе лидирующие позиции, а наш опыт используется для 
совершенствования бизнес-процессов и повышения качества менеджмента его 
участников. 
СФ: Иностранных инвесторов привлекать не планируете для дальнейшего 
развития? 
СЛ: Желание такое было и есть до сих пор, но реализовать его очень 
непросто. Электротехника и приборостроение - это не та сфера, куда западный 
капитал хочет вкладываться. Я уже пережил эпоху романтизма, когда договор о 
создании СП заключали после 15-минутных переговоров, чтобы затем оказаться 
в положении хрюшки из анекдота. Ей курица предложила создать СП. 
Договорились, ударили по рукам. А потом свинья спрашивает: "Что делать-то 
будем?" Курица отвечает: "Яичницу. Я буду яйца нести, а на твоем сале будем 
жарить". Так что сейчас мы очень тщательно просчитываем различные варианты. 
Электротехников потеснили. Рынок электротехники и приборостроения в 
России на сегодня оценивается в $4-5 млрд в год. На протяжении 90-х годов 
объемы российской электротехнической промышленности стремительно 
сокращались. Так, в 1998 году по сравнению с 1990-м выпуск продукции в 
данной отрасли уменьшился в шесть раз. Однако уже в 2000 году объемы 
электротехнического производства составили 130% от уровня 1999 года. 
Правда, в следующем году рост несколько замедлился, составив 112,6% от 
уровня 2000-го. Объемы производства в приборостроении в 2000 году 
увеличились более чем на 18% по сравнению с 1999-м, однако уже в 2001-м 
снизились на 2%. 
Несмотря на растущую емкость рынка, обусловленную высокой потребностью 
российских предприятий в обновлении обветшавших фондов, до сих пор мощности 
многих отечественных предприятий, работающих в данной отрасли, загружены не 
более чем на 50%. По данным ЗЭиМа, объем производства отечественной 
электротехники по итогам прошлого года снизился на 6,2%, 
приборостроительная отрасль "упала" на 9,1%. Это связано прежде всего с 
расширением присутствия на рынке западных компаний, таких как Siemens, ABB 
(оборот концерна в России, объединяющего здесь восемь предприятий, в 
прошлом году составил $126 млн), Alstom, Schneider Electric, Omron и т. д. 
Среди российских компаний лидируют в отрасли концерн "Силовые машины" 
(принадлежит "Интерросу", включает в себя петербургские предприятия 
"Электросила", Ленинградский металлический завод, Завод турбинных лопаток и 
Калужский турбинный завод), ЗЭиМ, "Самараэлектрощит", Чебоксарский 
электроаппаратный завод, "Тулаэлектропривод", "Метран", Московский завод 
тепловой автоматики, "Мовен", "Элара", "Взлет", МЕРА и "Старорусприбор". 
Подводя итог сказанному, можно сделать следующие выводы. 
1. Управление (руководство) предприятием включает в себя организацию работ 
(построение структуры и создание системы управления) и текущее 
управление, представляющее собой непрерывный процесс, состоящий из 
последовательности логически связанных управленческих функций. 
2. Хорошая материальная база, квалифицированный и заинтересованный персонал 
и четкое управление предприятием представляют собой три тесно связанных 
между собой фактора, которые необходимы для успешной деятельности 
предприятия. Основой эффективной деятельности предприятия является его 
материальная база и персонал, а ключевым фактором — мотивация персонала. 
3. Первый принцип эффективности управления состоит в том, чтобы оно было 
направлено на создание современной материальной базы и на формирование 
квалифицированного и заинтересованного персонала, причем в первую очередь 
оно должно быть направлено на мотивацию персонала. 
4. Второй принцип эффективности управления состоит в организации работ, при 
которой структура соответствует внешней среде, технологии, стратегии и 
размеру предприятия, а система управления позволяет оперативно и гибко 
реагировать на складывающуюся ситуацию. 
5. Третий принцип эффективного управления заключается в выполнении 
управленческих функций с применением известных в менеджменте и подходящих 
к данной ситуации школ и методов управления в процессе текущего 
управления предприятием. При этом особое внимание необходимо уделить 
системному и ситуационному подходам для учета влияния внутренних и 
внешних факторов на деятельность предприятия. 
 
 
Заключение 
 
Специфической чертой российского менеджмента должна стать опора на 
трудолюбие работника, ориентация на старательность и пунктуальность. Эти 
заложенные в народе качества необходимо всячески поощрять. При воспитании 
данных качеств, в процессе становления национальной системы управления, мы 
можем осуществить постепенный переход от жестких управленческих решений к 
гибким. Сегодня жесткость является необходимой, но вынужденной мерой. 
Стратегическая перспектива русского менеджмента – движение к более мягкому 
по форме, но и более эффективному по содержанию управлению. 
Российский менеджмент должен учитывать христианские традиции. Бердяев 
отмечал, что «душа русского народа была сформирована православной церковью, 
она получила чисто религиозную формацию. Религиозная формация выработала 
некоторые устойчивые свойства, догматизм, аскетизм, способность нести 
страдание и жертвование во имя веры, устремленность к трансцендентному, 
которое относится то к вечности и иному миру, то к будущему, то к этому 
миру». Стремление к богатству все больше пронизывает различные слои 
общества и является определяющим стимулом деятельности. Христианство в 
своей сущности нежелательно относится к жадности, власти «желтого дьявола». 
Отсюда еще одна черта русского менталитета: люди могут работать не столько 
ради денег, а для осуществления какой-либо общественной, политической или 
религиозной идеи. Энтузиазмом русского народа пользовались многие поколения 
советских руководителей. В то же время энтузиазм, возникший на основе какой- 
либо объединяющей национальной идеи, мог бы стать важнейшей составляющей 
выхода России из кризисной ситуации, дав толчок ее социально-экономическому 
развитию и в наши дни. 
Осторожный, длительный подход к формированию российского менеджмента, 
учитывающего особенности русского менталитета, разнообразие и широту 
российских условий, – важнейшая стратегическая задача общества. От нее во 
многом зависит не только переход к рыночной экономике, но и место России в 
мировом сообществе. Это движение к современным формам и методам управления, 
которые будут формироваться не слепо, а на основе научно обоснованных мер. 
Последнее приобретает чрезвычайно важное значение в условиях стихийного 
формирования рынка и внесет в этот процесс элемент сознательности. 
Целесообразно вспомнить слова Тейлора: «Искусство научного управления 
это эволюция, а не изобретение». Однако и эволюция предполагает 
сознательный отбор. Поэтому мы можем добавить к высказыванию Тейлора 
следующее: «...искусство научного управления это эволюция и отбор 
оптимальных форм и методов менеджмента, отражающего в себе важнейшие 
специфические особенности национального менталитета»[9]. 
 
Список использованной литературы 
 
 
1. www.cfin.ru/press/sf//Журнал «Секрет фирмы», 2003 - №10. 
2. Акопов В. С., Бакштанский В. Л., Магазанник В. Д. Менеджмент жизни и 
предпринимательство//журнал «Менеджмент в России и за рубежом.» – 
1999. – № 3. – С. 37 
3. Антонов Г.Д., Губкин А.А., Иванов О.П. Банкротство: проблемы, опыт, 
решения. — М., 2001. 
4. Белый Е.М., Кузнецов А.В.// Журнал «Менеджмент в России и за рубежом», 
2004 - №3.