Система стимулирования труда

     Чтобы уменьшить количество потерянных из-за болезни человеко-часов, сеть магазинов «Седьмой континент» ввела премию за заботу о собственном здоровье. Компания поощряет тех, кто не болеет, денежным вознаграждением. Те сотрудники, которые в течение двух лет ни разу не брали больничный и отпуск за свой счет, впервые получили за это премию в размере 14 тыс. руб. Всего же на эти цели компания потратила свыше 20 млн руб. Эксперимент оказался весьма удачным [9].

     Большинство компаний активно вкладывают в здоровье ключевых сотрудников, но, как правило, качество социального пакета прямо пропорционально позиции сотрудника на иерархической лестнице. Принято считать, что чем выше статус подчиненных, тем больше отдача от инвестиций в их здоровье. Однако высокая текучесть персонала в розничных сетях заставляет компании применять по отношению к рядовым сотрудникам методы мотивации, которые на первый взгляд кажутся излишними.

     Поощрять  передовиков производства можно  по-разному. Одни вводят премии за выдающиеся достижения, другие – по результатам работы за год. А в компании Nayada решили время от времени благодарить сотрудников просто так, вроде бы без повода.

     В Nayada действует принцип: «Не человек  для номинации, а номинация для  человека». Поняв, кого и за что компания хочет наградить, руководство придумывает  соответствующее торжественное звание, большинство номинаций персональные и их названия практически не повторяются. Выбирают номинанта сообща. Результаты публикуют в корпоративной газете, а победителя награждают призом. Согласно концепции, вознаграждение сотрудник также может выбрать на свое усмотрение – в разумных пределах, конечно. Например, работники московского офиса вольны выбирать между походом в ресторан, посещением салона красоты или покупками в магазинах-партнерах компании [14].

     Наконец, самым эффективным нематериальным стимулятором является соучастие в принятии решений. Участие в управлении в последние 40 лет развития науки практики управления является одной из самых обсуждаемых проблем, посредством решения которых специалисты и практики разных направлений и школ пытались создать, сформировать системы управления, организационные структуры, управленческие отношения и благоприятный социальный климат, как в обществе, так и организациях.

     При этом участие в управлении рассматривается  в качестве корпоративного метода стимулирования персонала. Стимулирование участием в управлении имеет свои особенности, которые являются производными от следующих обстоятельств: реальной экономической конъюнктуры, складывающейся на тех сегментах рынка, на которые ориентировано предприятие с выпускаемой им продукцией; своего рода ментальностью, существующей в обществе, и, в частности, ментальностью работодателей; инновационностью как стилем организационного и экономического поведения администрации и собственников; состоянием и качеством структур управления предприятием; демократичностью, неформальностью систем управления предприятия [33].

     В отдельную группу способов стимулирования можно выделить социальные (соцпакет), несмотря на то, что данные льготы гарантированы  работнику государством как в  России, так и зарубежом. Их влияние на результаты труда является не прямым (в виде стимулирования дополнительных трудовых усилий), а косвенным [5] (через укрепление лояльности по отношению к фирме и ослабление внешних «социальных стрессов»).

     Широко  используются и различные формы социального страхования, финансируемые за счет собственных фондов фирмы. Так как государство обычно заинтересованно в том, чтобы предприниматели брали бы на себя решение хотя бы части социальных проблем, то затраты средств, произведенные работодателем на социальный пакет, обычно позволяют получить значительные налоговые льготы. Этим, в основном, наряду с тем, что косвенно решается и проблема достижения социального согласия, и объясняется популярность методов социальной трудовой мотивации. Кроме того, в отличие от заработной платы, здесь эффективны даже относительно небольшие затраты средств [50].

     В большинство стандартных контрактов, связанных с перемещениями, включается оплата переезда. Оплата переезда к  месту работы используется и в  США, в Европе и, особенно, в России, где смене работы препятствуют большие расстояния и проблемы устройства на новом месте (разница в уровне жизни в разных городах, проблема покупки жилья и т.д.).

     Многие фирмы и организации, например МАГАТЭ, практикуют оплату найма жилья особенно в случаях, когда желательно неявно закрепить работника за фирмой. Оплата найма жилья может быть полной либо частичной: оплата коммунальных расходов, отеля. Для топ-менеджеров практикуется и оплата приобретения жилья, обычно частичная.

     Популярна и оплата расходов на бензин, транспорт, парковку и связь. Эти расходы  повышают мобильность и, следовательно, эффективность работы персонала. В  большинстве крупных фирм они  входят в стандартный компенсационный  пакет. Для топ-менеджеров и ценных специалистов практикуется предоставление машины, оплата приобретения машины. Машина с водителем – достаточно распространенное явление в России. В США и Европе эта мера стимулирования встречается крайне редко из-за высокой стоимости труда водителя. Широко применяются, в основном в связи с налоговыми оптимизациями и возможностью снижения затрат, оплата питания на фирме, кофе-брейк и т.д [36].

     Важным  инструментом создания корпоративной  культуры и через нее - внутреннего  стимулирования являются фирменные  праздники – день фирмы, юбилеи, чествование лучших работников.

     Сюда  же относятся пикники и совместные туристические поездки. За счет оптового характера закупок затраты удается  снизить. Кроме того, американская, например, практика исходит из затрат на проведение фуршета из расчета 5 – 10 долларов на человека. Расчет на выигрыш за счет оптовой закупки услуг лежит и в практикуемом многими американскими фирмами содержании фирменного юриста, финансового консультанта, стоматолога, врача.

     Практикуется  и оплата клубов, фитнес-центров, бассейнов. Эти расходы окупаются за счет сокращений выплат по болезни и роста производительности. Ряд фирм вводит доплаты за здоровый образ жизни – отказ от курения и т.д. Сюда примыкает оплата либо частичное финансирование расходов на занятие спортом и творчеством.

     Необходимым для работодателя направлением работы является повышение квалификации. Этой деятельности при небольших дополнительных затратах можно придать характер социального поощрения. Практикуется и оплата литературы (для преподавателей она предусмотрена законом).

     Оплата  учебы в условиях жесткой конкуренции  на рынках труда является очень сильным  стимулятором.

     Крупные фирмы содержат собственные медицинские  центры либо оплачивают дополнительные медицинские страховки для работников и членов семьи. Часто крупные корпорации имеют собственную базу отдыха. Мелкие и средние фирмы прибегают к частичной оплате расходов на лечение и отдых, а также оплату учебы членам семьи.

     Выгодно и для фирмы, и для сотрудника приобретение товаров и услуг  фирмы по себестоимости. Достаточно дешев для работодателя и эффективен для сотрудника метод стимулирования путем представления гарантий по кредитам.

     В США широко используется оплата дополнительных выходных, включающая обязательно оплачиваемые праздничные дни (7 – 11 дней в году); обязательно оплачиваемые каникулы (рождественские, пасхальные - до 12 дней); оплачиваемые личные праздники (день рождения, именины, юбилеи и пр. – до пяти дней). Каждая фирма устанавливает свои периоды дополнительных оплачиваемых выходных, в целом по совокупности этот период не превышает 20 дней.

     Умение  воодушевлять и искренне благодарить  людей за проделанную работу –  не менее важное качество, чем талант администратора. Авторы учебников по менеджменту предлагают множество эффективных методов поощрения персонала, но каждый руководитель решает эту творческую задачу по-своему, дополняя стандартные механизмы мотивации собственными ноу-хау [17, 31, 43].

     Поощрение работников за успешно выполненную  работу – один из лучших способов поддержания хорошей мотивации и заинтересованности в высоких результатах труда. Порой, чтобы отблагодарить персонал, необязательно придумывать грандиозные мероприятия или ограничиваться премиями. Существует, по меньшей мере, еще десять способов отблагодарить сотрудников.

1. Публично отметить заслуги работников: их профессионализм и надежность заслуживают похвал
2. Поблагодарить сотрудников лично: отправить сотруднику e-mail со словами похвалы, сказав, как высоко его ценят.
3. Делать неожиданные и ни к чему не обязывающие подарки
4. Предоставить отличившимся свободное время: поход на рыбалку в середине недели взбодрит и воодушевит энтузиаста лучше премии
5. Поручить хорошо зарекомендовавшим себя сотрудникам ответственные, интересные задачи и проекты
6. Предоставить лучшим сотрудникам свободный график
7. Время от времени устраивать встречи «без галстуков»
8. Предоставить сотрудникам свободу в выборе того, как именно они будут достигать своих целей
9. Внимательно выслушивать предложения персонала и вовлекать лучших сотрудников в постановку задач
10. Делиться с коллективом своими планами

     Таким образом, исследование опытов различных  компаний доказывает: творческий подход к стимулированию персонала не только возможен, но и оправдан. Несмотря на внешнюю спонтанность, подобные эксперименты действительно вдохновляют персонал на трудовые подвиги ничуть не меньше, чем традиционные элементы системы стимулирования. Кроме того, опыт российских компаний показывает, что нестандартные решения – отличный инструмент сплочения команды.