Шпаргалка по "Таможенный менеджмент"

Ориентирующая функция культуры направляет деятельность участников организации в требуемое направление, придает общий смысл их поведению.

Мотивационная функция создает необходимые стимулы для действий.. Принадлежность к организационной культуре является мощным стимулом к росту производительности, желанию действовать в интересах своей организации. Разные культуры отдают предпочтение различным способам мотивации (целям, деньгам, лидерству, стремлению к самостоятельности, созданию и защите своего мира, стабильности, повышению качества жизни).

Воспитательная функция заключается в том, чтобы руководство заботилось об образовании своих работников. Результат таких усилий – приращение навыков и знаний работников, которые фирма может использовать для достижения своих целей.

Функция формирования имиджа организации. «Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры в некое неуловимое целое, оказывающее огромное воздействие на их эмоции».

Приведенные классификации оказывают воздействие на организацию в целом и в частности на ее сотрудников. Таким образом, функции организационной культуры определяют способы объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей.

 

53. Этические принципы и нормы в деятельности руководителя в таможенных органах.

Этика оперирует нравственными категориями. Этикет регламентирует, что допущено и приемлемо в данном обществе или в данной группе людей.

Этикет (фр. etiquette – ярлык, надпись, этикетка) – совокупность правил поведения, регулирующих внешние проявления взаимоотношений людей в процессе их общения, составная часть культуры человека и общества.

Этика (от греч. ethos – обычай, нрав) – учение о морали, нравственности.

Выделяют три основных проявления этики делового общения в виде отношений:

• между организацией и социальной средой;

• между организациями;

• внутри одной организации.

Золотое правило этики общения гласит: «Поступайте с другими так же, как вы хотели бы, чтобы они относились к вам». Отдельные виды делового общения требуют уточнения этого правила: «сверху-вниз» (начальник-подчиненный), «снизу-вверх» (подчиненный-начальник), «по горизонтали» (сотрудник-сотрудник).

Принцип общения «сверху-вниз». Отношение руководителя к подчиненным предопределяет психологический микроклимат в коллективе. Здесь зарождаются идеалы нравственности и образцы поведения, которые можно закрепить в виде одних из следующих правил:

1) Прилагайте все усилия, чтобы превратить свою организацию в сплоченную команду с высоким уровнем следования нормам морали в общении.

2) Всегда выясняйте причины недобросовестного поведения сотрудников.

3) Если вам стало известно, что сотрудник не выполнил ваше распоряжение, дайте ему об этой знать, чтобы он не считал, что сумел обвести вас вокруг пальца.

4) Выговор сотруднику за его провинность ни в коем не должен стать публичным достоянием. Побеседуйте с ним один на один – возможно, всплывут подробности, которые «очистят» его имя.

5) Критикуйте действия, а не личность.

6) Избегайте давать советы подчиненным по поводу их личной жизни.

7) Будьте одинаково строги и благосклонны ко всем сотрудникам.

8) Не давайте подчиненным даже повода думать, что вы потеряли контроль над ситуацией.

9) Воспитывайте у сотрудников чувство собственного достоинства, не ограничиваясь лишь материальным поощрением. Зачастую, похвала от начальника ценнее, чем денежная награда.

10) Признавайте свои ошибки в работе, будьте сильными.

11) Вставайте на защиту своих сотрудников, будьте уверены, они это не забудут.

 

54. Межличностные конфликты в таможенных коллективах: понятие, источники, методы разрешения и предупреждения.

Служебная деятельность сотрудников таможенных органов связана со значительными психо-эмоциональными нагрузками, что создает благоприятный фон для возникновения конфликтных ситуаций.

Умение вовремя распознать зарождающийся конфликт, направить его в созидательное русло и успешно разрешить — необходимые составляющие профессиональной компетентности.

Термин «конфликт» происходит от лат. conflictus — столкновение. В ранних работах по управлению господствует стремление найти правильную формулу, которая позволила бы организации действовать как хорошо отлаженному механизму. Однако практика показала, что самая последовательная политика гуманизации и лучшие методы управления не защищают от необходимости жить в условиях конфликта. Источники конфликта имеют как объективную, так и субъективную основу.

К числу объективных причин конфликта можно отнести главным образом те обстоятельства, которые привели к столкновению интересов, мнений, установок конфликтующих сторон. Среди объективных причин можно выделить причины организационно-управленческого характера, связанные с созданием и функционированием организаций, коллективов и групп.

Структурно-организационные причины конфликта заключаются в несоответствии структуры организации требованиям деятельности, которой она занимается. Функционально-организационные причины конфликта порождаются неточностью функциональных связей организации с внешней средой, между структурными элементами организации, между отдельными работниками. Личностно-функциональные причины конфликта связаны с неполным соответствием работника по профессиональным, нравственным и другим качествам требованиям занимаемой должности. Ситуативно-управленческие причины конфликтов обусловлены ошибками, допускаемыми руководителями и подчиненными в процессе решения служебных задач.

По имеющимся данным, организационно-управленческие факторы лежат в основе 67 % конфликтов в трудовых коллективах. Однако конфликтные ситуации могут порождаться и субъективными причинами.

Безусловно, конфликт усложняет процесс управления, но есть и другая сторона вопроса. Главное богатство любой организации — ее люди. В их непохожести, разнообразии — источник развития организации. Современное управление рассматривает управление конфликтами как управление разнообразием, полное отсутствие конфликта в организации признается явлением не только невозможным, но и нежелательным, ведущим к застою. Во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет выявить большее количество альтернатив при решении проблем и т.д. Например, разногласия относительно планов или целей могут выявить в них слабые звенья и усовершенствовать их.

Конфликт может также ускорить необходимые изменения в организации. Конфликт данного вида принято называть конструктивным.

Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом.

Определение деструктивного конфликта в большей степени совпадает с обыденным представлением. Для него характерно специфическое развитие: расширение количества вовлеченных участников, их конфликтных действий, рост негативных установок и эмоций, т. е. имеет место «экспансия» конфликта. Другая черта — «эскалация» конфликта — означает наращивание напряженности, рост предубежденности против партнера, искажение восприятия ситуации взаимодействия.

Понятийная схема конфликта должна охватывать как минимум четыре основных характеристики: функцию, структуру, динамику и типологию. Важнейшим компонентом структуры конфликта является конфликтная ситуация. Конфликтная ситуация — это основа конфликта, фиксирующая возникновение реального противоречия в интересах и потребностях сторон. По сути дела, это еще не сам конфликт, так как существующее объективное противоречие может какое-то время не осознаваться участниками взаимодействия.

Разрешение конфликта — заключительная стадия его существования. Разрешение конфликта возможно, во-первых, за счет преобразования реального образа конфликтной ситуации, во-вторых, за счет преобразований образов ситуации. Возможно двоякое разрешение конфликта: полное и частичное. При частичном разрешении конфликта устраняется конфликтное поведение, но побуждение к нему сохраняется и только сдерживается. Полное устранение конфликта за счет преобразования образа конфликтной ситуации достигается, например, при разведении конфликтующих сторон и исключении контактов между ними (перевод одного из конфликтующих сотрудников в другое подразделение). Частичное разрешение конфликта за счет преобразования образа конфликтной ситуации происходит тогда, когда стороны оказываются незаинтересованными в продолжении конфликтных действиях, хотя стремление достичь первоначальной цели у них остается (сюда относятся многие чисто административные решения конфликтов за счет запретов и санкций).

В сквозном примере, который мы рассматриваем, типичным является частичное разрешение конфликта. Преобразование образа конфликтной ситуации может осуществляться за счет повышения правовой культуры населения в области таможенного дела, предоставления таможенными органами бесплатных консультационных услуг в соответствии с новой редакцией Таможенного кодекса, современной формы организации и подачи наглядной информации о таможенных правилах и т. п. Развитию навыков конструктивного поведения в конфликтных ситуациях у кадров таможенной службы способствуют социально-психологические тренинги по разрешению конфликтов.

При этом необходимо подчеркнуть, что разрешение конфликта является удачным не тогда, когда оно отвечает каким-то принципам «высшей справедливости», а тогда когда обе конфликтующие стороны удовлетворены им и могут на его основе мирно взаимодействовать.

Типология конфликта разнообразна, так как производится по разным основаниям. Так, в зависимости от количества и уровня участников конфликты делятся на: внутриличностные (например, конфликт социальных ролей личности), межличностные, между личностью и группой и межгрупповые. По ранговым различиям конфликты подразделяются на горизонтальные (между равными по рангу участниками) и вертикальные (между выше- и нижестоящими по социальной лестнице субъектами, например, между руководителем и подчиненным).

По отношению к целям организации разделяют конфликт с преимущественно позитивной направленностью и конфликт с негативной направленностью. По степени управляемости выделяют прогнозируемые, запланированные (в том числе спровоцированные), контролируемые и управляемые конфликты.

Следует иметь в виду, что далеко не каждый конфликт требует решительных и активных действий. Иногда разумнее придерживаться иной тактики. К. Томас выделил 5 стилей поведения в конфликтной ситуации, лежащих в «силовом поле» мотивации — ориентации «на собственные интересы» и «на интересы другого».

Соперничество представляет собой силовой метод, когда одна сторона пытается удовлетворить собственные потребности за счет другой стороны. Иллюстрацией такого подхода может служить использование руководителем для разрешения спорного вопроса своих официальных полномочий и власти. Силовой метод оптимален в случаях, когда необходимо быстро решить важные вопросы, и не важно, найдет ли решение поддержку. Соперничество — наиболее часто применяемая модель поведения, оппоненты пытаются реализовать ее более чем в 90 % конфликтах.

Сотрудничество — стиль разрешения конфликта путем поиска взаимовыгодного решения. Для данного стиля характерно открытое и честное обсуждение проблемы всеми участниками конфликта, их умение выслушивать противоположное мнение, определять причины разногласий, искать и анализировать возможные варианты решения, выгодные для всех сторон. Стиль сотрудничества эффективен, когда решение проблемы не срочно, когда стороны серьезно настроены на выработку взаимовыгодного варианта, а сама проблема слишком важна. По имеющимся данным, сотрудничество применяется только в 2—3 % конфликтных ситуациях.

Поиск компромисса требует жертвы от каждой стороны конфликта. Он оптимален в том случае, когда конфликтные ситуации обладают примерно равной властью, если желательно выработать временное решение сложного вопроса либо решается сложная и безотлагательная проблема, требующая принятия рационального решения.

Приспособление — способ разрешения конфликта, который состоит в том, чтобы согласиться с требованиями или мнением другой стороны. Применяется, когда проблема не имеет для данного участника решающего значения, или он хочет создать «запас доверия» на будущее для решения более важных для него вопросов.

Избегание (уклонение) — уход от конфликта — эффективно, если конфликт незначительный, или, наоборот, когда страсти накалены и конфликтующим сторонам необходимо остыть, либо если излишне активные действия приобретают разрушительную силу, перевешивающую любые преимущества, возникающие вследствие разрешения конфликта. Стили поведения участников конфликта во многом определяют процесс его развертывания и последствия. В силу этого они являются одним из важнейших объектов конфликтного управления, которое осуществляется с помощью специальных методов. Методы управления конфликтом — это приемы и способы, позволяющие осуществлять контроль за его протеканием и целенаправленно влиять на его последствия.