Шпаргалка по "Таможенный менеджмент"

• Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц — участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители, и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).

Если предстоит решить сложную проблему, собирается группа людей, которые предлагают любые решения определенной проблемы. Основное условие «мозгового штурма» — создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

• Количественные методы принятия решений. В основе их лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ и ЭММ) больших массивов информации.

 

42. Принятие управленческих решений и уровень компетенции в таможенном менеджменте.

Результативность работы таможенных органов во многом зависит от качества решений, которые принимаются на всех уровнях управления.

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

• выработку и постановку цели;

• изучение проблемы на основе получаемой информации;

• выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

• обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;

• конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Компетенции

Прежде всего, стоит привести определения понятий «компетенция» и «компетентность». Под компетенцией понимается круг вопросов, явлений, в которых лицо обладает авторитетностью, познанием, опытом, кругом полномочий, а второй термин («компетентность») означает осведомленность, авторитетность. Компетентность — это наличие знаний и опыта, необходимых для эффективной деятельности в заданной предметной области. ВНИМАНИЕ: в вопросе нужно рассмотреть именно компетенции..

Обзор Рамочных стандартов компетентностей

Основные таможенные ценности
Сильная этика и высокая надежность	Европейская безопасность и сосредоточенность на безопасности	Гармонизированные отношения и подходы в ЕС
Клиент и ориентация на сервис	Публичные обязательства по обслуживанию	Непрерывное обучение и профессиональное развитие
	Операционное превосходство

 

2 группа

Профессиональные таможенные компетентности
Действия с проявлением операционного риска	Коучинг/Наставничество	Аналитическое мышление	Устная коммуникация
Нацеленность на результат	Знания и жизненный опыт	Межличностные отношения	Отчетность
Исследование возможностей	Справляться со стрессом	Решение проблемы	Творчество
Работа в команде	Управление конфликтами	Тайм-менеджмент	Управление данными
Профессиональные сети	Приспособляемость к изменениям	Установление приоритетов	Технологические возможности
Письменное общение	Принятие решений	Обработка информации	Работать эффективно
			Исследования

3 группа

Операционные таможенные компетентности
Понимание таможенного дела	Тариф и классификация	Контроль товаров	Оперативная аналитика
Таможенное законодательство	Оценка	Запреты и ограничения	Анализ рисков
Таможенные процедуры	Происхождение товаров	Правоприменение	Интегрированное управление границами
Содействие торговле	Долг и гарантии управления	Таможенные расследования	Операции с цепями поставок
Уполномоченные экономические операторы	Таможенный контроль	Аудит	Поддержка для таможен
Обработки таможенных деклараций

 

4 группа

Управленческие таможенные компетентности
Выступление в качестве ролевой модели этики, хорошего управления и хорошей службы	Предпринимательство	Управление изменениями	Таможенные тенденции 21-го века
	Переговоры	Финансовый менеджмент	Стратегическое управление цепями поставок
Стратегическая гибкость	Управление людьми	Коммуникационный менеджмент	Стратегическое управление информационными технологиями
Проницательный профессионализм	Управление проектами	Разработка политики	Управленческая смелость
Инновации	Управление конфликтами	Политическое сознание	Процесс управления

 

 

43. Факторы, влияющие на принятие управленческих решений. Подходы к принятию решений в таможенном менеджменте.

На принятие управленческих решений оказывают влияние следующие группы факторов.

1. Категория решаемой проблемы:

 – стандартные проблемы, решение которых требует четко следовать определенным стандартам. Главную роль должны играть умения и навыки;

 – типовые проблемы решаются на базе множества определенных, наперед заданных правил, в ходе решения нужно из имеющегося множества выбрать конкретный, зачастую единственный набор правил, который позволяет добиться успеха;

 – эвристические проблемы, при решении которых нужно либо где-то найти, либо сформулировать самим правила их решения с последующим их использованием.

2. Условия использования:

 – квазистабильные, или благоприятные условия, – перед специалистом не возникает никаких непредвиденных ситуаций, он пребывает в обычной спокойной обстановке;

 – экстремальные, т.е. условия, когда от специалиста требуется показать все свои качества, и по ним будут судить о его профессиональной пригодности;

 – кризисные условия, т.е. когда возникают непредвиденные ситуации, ведущие или могущие привести к срыву обычных показателей деятельности, (приводящие к авариям, катастрофам и аналогичным явлениям).

3. Достаточность исходной информации:

 – при недостаточности исходной  информации необходимо найти  или синтезировать исходную информацию, которая позволит добиться желаемой  цели;

 – достаточный объем исходной  информации;

 – при избыточном объеме  исходной информации специалист должен уметь выявить только необходимую информацию и пользоваться лишь ею.

4. Достоверность исходной информации:

 – явно недостоверная, не соответствующая условиям задачи, выявить недостоверность которой не представляет труда;

 – псевдодостоверная, соответствующая условиям задачи, однако содержащая такие сведения, которые не позволяют получать правильное решение исходной задачи;

 – полностью достоверная, соответствующая условиям задачи и позволяющая получать правильное решение исходной задачи.

5. Масштаб проблемы:

– глобальные проблемы – от их решения зависит жизнедеятельность целых регионов, всей планеты в целом;

– локальные проблемы – от их решения зависит жизнедеятельность небольшой группы людей, отдельного человека;

– микролокальные проблемы – от их решения зависит конкретный поступок отдельного человека.

6. Техническое оснащение:

 – отсутствует, когда в наличии  нет необходимых технических  средств для решения проблемы;

 – имеется в недостаточном  объеме для устойчивого и качественного  принятия решения;

 – имеется в достатке.

Универсальные факторы могут быть дополнены другими в зависимости от поставленной цели, возникающих проблем, условий их решения. К их числу можно отнести:

 – последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на что-либо);

 – воздействие на организацию (последствия принятия решения);

 – срочность проблемы и  ограничения во времени;

 – степень использования  способностей и времени руководителя;

 – внимание к проблеме (мотивированность  и наличие способностей у участников);

 – степень поддержки решения  проблемы извне;

 – жизненный цикл проблемы (может ли проблема решиться  сама собой или в ходе решения  других проблем).

Существуют следующие подходы к принятию управленческих решений: 
1. Интуитивный — решение принимается на основе ощущения, без анализа всех «за» и «против». Как правило, интуиция развивается вместе с приобретением опыта. У разных людей это ощущение выражено в большей или меньшей степени. Однако, как показывает статистика, шансы этого подхода на правильный выбор в принятии решения невысоки. Следует подкрепить свою интуицию другими подходами к принятию решений. 
2. Основанный на суждениях — это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Логика этих решений просматривается слабо, однако, достоинством этого подхода является быстрота и дешевизна процесса выбора альтернатив. Используя знания и опыт, опираясь на здравый смысл, руководитель выбирает тот вариант, который приносил наибольший успех в аналогичной ситуации ранее. Если же в прошлом опыте руководителя не было аналогичной ситуации, то этот подход, как правило, не срабатывает.

3. Рациональный — не зависит  от прошлого опыта и обосновывается  аналитически. Рациональное решение  какой-либо проблемы проходит  несколько стадий:

— диагностика проблемы;

— формулировка ограничений и критериев для принятия решений;

— выявление альтернатив;

— оценка альтернатив;

— окончательный выбор.

Далее руководителю нужно определить суть ограничений, зависящих от него самого и от конкретной ситуации. Факторами, которые ограничивают возможности принятия решений, могут быть: недостаток ресурсов и финансовых средств; низкий уровень квалификации рабочих; отсутствие необходимой техники и прогрессивных технологий; этические соображения. В продолжении примера таким ограничением может быть отсутствие высокопроизводительной техники и прогрессивных технологий.

 

44. Понятие о руководстве и лидерстве. Теории лидерства.

В настоящее время можно заметить интересную тенденцию, которая состоит в том, что лидерство и руководство считают словами-синонимами. Но так ли это? Для начала рассмотрим отдельно каждое из этих понятий, чтобы грамотно определить их природу, сходства и различия. Начнем с лидерства, так как в последнее время это понятие приобрело особую популярность. Если резюмировать все существующие определения этого понятия, то можно прийти к выводу, что лидерство – это возможность оказывать влияние на других или способность воздействовать без использования силовых методов для достижения общих, либо личных целей. Что касается руководства, то это возможность оказывать влияние на других с применением силы, принуждения, давления, обусловленной положением в организации (должность, позиция) или официальными полномочиями. Должность формально создает для руководителя необходимые предпосылки быть лидером коллектива, но автоматически таковым его не делает. Руководитель - это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Основные различия руководства и лидерства: Руководство имеет место в системе формальных (или официальных) отношений, а лидерство - порождение системы неформальных (неофициальных) отношений. Руководство имеет социальную по своей сущности природу, а лидерство – психологическую. Лидер может быть руководителем и тогда это формальное лидерство, а может им и не являться и иметь неформальную основу, то есть такой человек будет неформальным лидером. Руководитель может быть лидером, а может и не быть и тогда эффективность управления снижается. Руководитель определяет как, какими способами нужно достигать поставленные, как правило, другими людьми цели, организует и направляют работу подчиненных в соответствии с планами, занимая при этом пассивную позицию. Свое взаимодействие с окружающими он строит на основе четкой регламентации прав и обязанностей, старается не выходить за их рамки, стремится к определенному порядку и дисциплине. В противоположность этому – лидер реализует функции, ожидаемые коллективом и самостоятельно определяет его цели. Лидер не управляет, не командует, а ведет за собой остальных, а те выступают по отношению к нему не подчиненными, а последователями. Руководителю люди обязаны подчиняться, за что и получают вознаграждение или наказание. В отличие от руководителя, лидер не контролирует окружающих, а строит отношения с ними на основе доверия. Основные сходства руководства и лидерства: Руководитель может быть лидером, также как и лидер может быть руководителем. И руководитель, и лидер имеют власть, хотя характер этой власти разный (личностный и организационный). И руководитель, и лидер влияют на окружающих, разница этих влияний в целях (личные цели или цели организации) и способах осуществления этого влияния.