Шпаргалка по "Таможенный менеджмент"

По составу и сложности реализации решения выделяют:

• простые решения — решения, реализуемые при выполнении одного действия;
• процессные решения — решения, реализуемые при выполнении некоторой совокупности взаимосвязанных действий:
• алгоритмизированные решения — с четко определенными последовательностью, сроками выполнения составляющих действий и определенной ответственностью за их выполнение;
• размытые решения - слабоструктурированные по составляющим действиям и срокам их выполнения, т.е. решения, в которых не произведено однозначного распределения обязанностей и(или) ответственности за реализацию действий, составляющих решения.

По характеру учета изменения условий реализации решения выделяют:

• гибкие решения — решения, алгоритмы реализации которых предусматривают различные варианты действий в зависимости от возникающих условий;
• жесткие решения — имеют единственный вариант реализации при любых условиях и состоянии субъектов и объектов управления.

Факторы, влияющие на принятие решения:

1. Личностные  оценки руководителя

Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики построены на фундаменте чьей - то системы ценностей.

2. Среда принятия  решения

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие " риск " используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельства или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора.

Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место, и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.

3. Информационные  ограничения

Информация — это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем.

Большое место среди перечисленных факторов уделяется проблеме надёжности информации, организации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи информации. В числе последних большое место уделяется положениям, связанным со спецификой ролевой позиции и интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе её прохождения от нижних ярусов организации до субъекта решения.

4. Поведенческие  ограничения

Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений.

Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Послужной список каждого может показать как они воспринимают проблемы и реагируют на них. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют.

Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме.

5. Взаимозависимость  решений

В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны.

Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Если, к примеру, организация решает перевести штаб- квартиру в другой штат, она должна также принять решения о том, как компенсировать перемещение работникам, покупать или не покупать новую мебель, кого нанимать на новые должности и вакансии в результат перебазирования, выяснить, заставят ли законы о налогообложении в другом штат менять процедуры бухгалтерского учета и т. п.

Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением.

 

40. Содержание и этапы принятия основных управленческих решений в таможенных органах.

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

• выработку и постановку цели;
• изучение проблемы на основе получаемой информации;
• выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
• обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;
• конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

 

41. Технологии разработки решений. Методы принятия управленческого решений.

Технология разработки и обоснования управленческих решений включает количественные и качественные методы: моделирование, системный анализ, исследование операций, метод инверсии, метод аналогии, метод «мозговой атаки», морфологический анализ и др.

Системный анализ проводится для выяснения реальных целей принимаемого решения, возможных вариантов достижения этих целей, установления условий появления проблемы, ограничений и последствий решения.  Логический системный анализ дополняется математическим анализом системы. При использовании методологии системного анализа учитывается: организационная структура предприятия и внутренняя система взаимосвязей, характеристика подсистем, ресурсное обеспечение предприятия, источники саморазвития и самоорганизации предприятия, характеристики внешней среды и их взаимодействие с предприятием. Характерные особенности системного анализа:

−      при  принятии решения по отдельному элементу системы следует учитывать взаимосвязь элемента с другими элементами системы и общую цель системы (системный подход);

−      анализ следует проводить вначале для всего комплекса проблем, затем для каждой проблемы;

−      при проведении анализа следует учитывать следующие факторы: время, стоимость, качество работы;

−      системный анализ проводиться при использовании технических средств или без них;

−      данные анализа ориентируют на выбор соответствующего решения;

−      системный анализ позволяет выделить области, где принимаются логические суждения и определить значение каждого из возможных вариантов решения.

Недостатки системного анализа: невозможность учета всех сторон проблемы, (например, не учитывается влияние социально-политических и моральных факторов), ориентировочное определение эффективности решения, ориентировочный прогноз развития событий.

Методы исследования операций (название заимствовано из военной области, где впервые он был использован), как и системный анализ, получил широкое распространение в отечественной и зарубежной теории и практике. Исследование операций рассматривается как приложение современной науки к решению сложных задач, возникающих при управлении крупными объектами (производством, денежными средствами, коммерцией, обороной и др.).

Особенность данного метода проявляется в том, что в разработку научно обоснованной модели системы включается оценка факторов риска и выбора, которая позволяет определять и сравнивать последствия различных решений, стратегий и способов регулирования. Характерные особенности метода:

−      любое решение оценивается с позиции системного подхода (выявляются взаимосвязи и их влияние на поведение организации);

−      в исследовании проблемы должны участвовать специалисты из разных областей (математики, экономисты, социологи, юристы и др.);

−      использование метода исследования операций (в частности метода имитационного программирования) целесообразно при невозможности проведения экспериментальных методов.

Методы исследования операций (моделирование, оптимизация процессов и выбор оптимальных решений) используются для обоснования разрабатываемых решений. В моделях исследования операций цели и условия имеют четкую количественную форму. При этом цели, как правило, выражаются через критерии оптимизации и математически описываются через целевые функции. Последние включают и ограничения в выборе способа действий.

Оптимизация – это выбор лучшего варианта решения. При оптимизации требуется осуществить перебор огромного количества вариантов решений в определенное время, особое значение при этом имеет выбор критериев эффективного поиска. Оптимальное решение носит расчетный характер и имеет количественное выражение.

Чтобы принять оптимальное решение, необходимо из совокупности показателей, характеризующих ситуацию, выбрать самый важный. Затем принять такой вариант решения, при котором данный показатель получает наилучшее количественное выражение (например, максимум прибыли или минимум затрат времени). Оптимальные решения позволяют достигать цели при минимальных затратах трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Задачи по поиску оптимальных решений  трудоемки, для их решения используются экономико-математические методы.

Существуют и другие методы принятия управленческих решений:

−      метод инверсии, который предполагает отказ от традиционного взгляда на проблему путем преодоления существующего стереотипа;

−      метод аналогий, который характеризуется использованием имеющегося опыта решения подобных ситуаций на данном предприятии, либо на родственных предприятиях;

−      метод фантазии, который заключается в надежде на случайное нахождение решения задачи при попытках поиска самых невероятных способов ее разрешения;

−       метод «мозговой атаки» (штурма) используется для поиска решений новых, глобальных задач;

−      метод морфологического анализа, который заключается в разделении задачи на составляющие, в рамках которых осуществляется поиск наиболее рациональных идей и способов их осуществления.

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы: неформальные (эвристические), коллективные и количественные.

• Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основаны на аналитических способностях лиц, принимающих эти решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем, теоретическое сравнение альтернатив с учетом накопленного опыта. Неформальные методы базируются в основном на интуиции менеджера. Их преимущество в том, что они принимаются оперативно; недостатком же является то, что неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция может иногда подвести менеджера.