Шпаргалка по " Менеджменту"

Сначала необходимо определить вид прогнозирования: поисковое  или нормативное.

Следующий важный элемент  — выбор методов прогнозирования. Выделяют экспертное прогнозирование, функционально-логические методы, математические методы параметрического прогнозирования, прогнозирование по аналогии.

К экспертным методам прогнозирования относятся как простейшие — проведение совещаний по анализу каких-либо возникшим проблем, так и более сложные групповые методы — «мозговая атака» , метод Дельфи , метод номинальной группы  и др. Их применение основано на эффекте синергии, когда интеллектуальные возможности объединенных общей целью людей становятся значительно выше. Недостаток экспертных методов заключается в том, что не всегда руководитель может использовать компетентных экспертов по той или иной проблеме.

Методы функционально-логического  прогнозирования: прогнозный сценарий, морфологический анализ, функционально-логическое прогнозирование с использованием функционально-декомпозиционного представления о системе.

Эффективны математические методы  (корреляционный, регрессионный, факторный виды анализа, групповой учет аргументов и др.), которые базируются на законе всеобщей связи и зависимости между явлениями.

Прогнозирование по аналогии  является наиболее часто используемым практическим типом прогнозирования. Оно корректно только тогда, когда установлена, доказана аналогия в случае, имевшем место ранее на практике, и конкретном случае прогнозирования. Данный метод нельзя использовать при прогнозировании принципиально новых объектов, процессов, ситуаций.

После выбора метода производится непосредственно прогнозирование. При этом законы логики требуют выяснения  достоверности, полноты и точности прогноза.

Прогноз заканчивается выработкой оснований для принятия управленческого  решения и рекомендаций для планирования.

Прогнозирование имеет смысл  лишь тогда, когда его результаты (прогнозы) учитываются при подготовке соответствующих решений. Даже самые  достоверные прогнозы останутся  лишь на уровне идей, если субъект принятия решения по каким-либо причинам не использует их в своей деятельности.

13.2.3.

Решение

3-й этап. Принятие решений  — одна из фундаментальных задач управленческой деятельности, и именно в этой точке управленческого цикла весьма часто начинаются неприятности. И не только тогда, когда решение оказывается неверным, — немало хлопот бывает и с правильными, грамотными решениями (С. Макаров ).

В научной литературе управленческое решение представлено в двух аспектах — широком и узком.

В широком аспекте управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

В узком смысле слова под управленческим решением понимают выбор альтернативы, акт, направленный на разрешение проблемной ситуации .Управленческое решение  — это процесс подготовки и выбора из некоторой совокупности одного или нескольких взаимосвязанных методов воздействия на объект управления в целях его изменения или стабилизации.

В общем случае управленческое решение должно отвечать ряду требований:

иметь ясную цель;

быть всесторонне обоснованным;

быть оптимальным, при  котором достигается выполнение поставленных задач в заданные сроки  при наименьших затратах;

быть своевременным;

иметь адресата и сроки  выполнения;

быть конкретным (отвечать на вопросы, как действовать, где  и когда);

быть согласованным с  ранее принятыми решениями, не противоречить  им;

быть правомочным;

быть реально осуществимым;

быть четко сформулированным управленцем, усвоенным исполнителем;

быть экономичным.

Методологическим основанием для изучения решений в практике управления может служить теория принятия решений.

Управленческие решения  можно описать и классифицировать, используя различные основания.

Для руководителей в практике управления особое значение имеет технология  выработки и принятия управленческого решения. Она представляет собой целенаправленный, взаимоувязанный, упорядоченный набор методов и приемов деятельности субъекта управления по выбору управленческих альтернатив. Основные процедуры этой технологии.

Диагноз проблемы или объекта  управления.

Формулировка ограничений  и выбор критериев для принятия решения.

Выявление управленческих альтернатив.

Оценка альтернатив.

Окончательный выбор альтернатив  и формирование решения.

Для выработки оптимального решения могут применяться методы анализа альтернатив, аналитические  методы, статистические методы, метод  математического программирования, матричный метод (из теории игр), методы психологической активации и  методы подключения новых интеллектуальных источников.

Принятое решение доводится  до исполнителей путем устной постановки задач, письменного доведения, передачей  формализованных команд.

13.2.4.

Планирование

4-й этап. На базе результатов прогноза и решения руководителя проводится планирование и формируется план деятельности.

Планирование  заключается в установлении определенной последовательности и способов выполнения войсками каждой из задач, распределении усилий войск и материальных средств по задачам и направлениям действий, установлении порядка взаимодействия и всех видов обеспечения, позволяющих реализовать решение и достигнуть поставленной цели.

Планом  называется официальный документ, в котором отражаются:

прогнозы развития организации  в будущем;

промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней  и ее отдельными подразделениями;

механизмы координации текущей  деятельности и распределения ресурсов;

стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.

При планировании необходимо учитывать его принципы:

единство;

непрерывность;

гибкость;

координация и интеграция;

обоснованность;

скрытность (в условиях боевой обстановки).

Методы планирования. Балансовый, нормативный, математические методы.

Виды планирования

Перспективное планирование  осуществляется на год, полугодие, квартал.

Текущее планирование  включает в себя создание планов на месяц, а также на выполнение различных конкретных задач (периодическое и оперативное планирование).

К оперативному планированию  относится создание планов, направленных на выполнение внезапно возникающих задач.

Значительную роль играет личное планирование . В личных планах находят отражение прежде всего те мероприятия, в подготовке и проведении которых руководитель принимает непосредственное участие.

В качестве научных инструментов планирования следует шире применять такие, как график Гантта , сетевой график .

13.2.5.

Организация

5-й этап. Организация  состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений, а также порядка и условий работы всех элементов и звеньев системы.

Этапы планирования и организации  тесно связаны между собой. В  некотором смысле планирование и  организация объединяются: планирование готовит почву для того, чтобы  реализовать цели, стоящие перед  частью (подразделением), а организация  как функция управления создает  рабочий процесс, главным компонентом  которого выступают люди. Таким образом, планирование и организация как  бы материализуют управление, делают его фактом социальной действительности.

Организация как функция управления нацелена на то, чтобы претворить намеченные планы в жизнь. Организация непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, следовательно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

Поскольку функция организации  состоит в объединении усилий всего персонала, задача заключается  в определении миссии, роли, ответственности  каждого из них. Процесс организации  структурирует деятельность на основе определения функций исполнителей и формирует подразделения, исходя из управленческих целей, задач и  возможностей персонала.

Реализация методов организационного воздействия предполагает решение  следующих задач.

Постановка задач и  установление критериев его выполнения.

Наделение полномочиями и  ресурсами. Основные элементы: распределение обязанностей, установление порядка работы, наделение исполнителя полномочиями, делегирование полномочий.

Установление ответственности. При установлении мер ответственности необходимо стремиться достичь баланса между задачей и ответственностью. Кроме того, важно соотношение прав и ответственности, ресурсов и ответственности.

Координирование деятельности исполнителей организуется по нескольким направлениям: по вертикали, по горизонтали, а также с внешней средой.

Организационное воздействие — это звено в работе руководителя, которое оправданно и эффективно, если четко определены проблемы, выработан общий план их решения, работа включена в общий план деятельности организации, определены исполнители и т.д.

Реализация организаторской  функции требует от руководителя таких качеств и способностей, как умение правильно оценивать  возможности людей, налаживать их совместную работу, правильно строить с ними взаимоотношения, умение быстро ориентироваться  в сложных ситуациях, проявлять  находчивость, требовательность и настойчивость  в достижении целей.

13.2.6.

Мотивация и стимулирование

6-й этап. Часто мотивацию отождествляют со стимулированием. Эти понятие очень близки по содержанию, но не стоит их смешивать.

Стимулирование  предполагает внешнее (моральное, физическое, материальное) воздействие на людей с целью непосредственного влияния на результаты труда, активизацию деятельности работников.

Мотивация  — более широкое понятие, которое можно рассматривать как психологический процесс, создающий побуждение, направленное на достижение определенной цели.

Стимулированием называется целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов.

Идея стимулирования основана на том, что любые действия работника  должны иметь для него определенные последствия, в зависимости от того, как он выполняет порученную работу.

Положительные последствия  увеличивают вероятность продолжения  желательной линии поведения, отрицательные  — уменьшают; отсутствие последствий  обычно ведет к медленному затуханию. При этом на одинаковые стимулы разные люди реагируют по-разному и с  различной степенью интенсивности.

Цель стимулирования — побудить персонал работать не вообще, а делать лучше (больше) то, что обусловлено служебными отношениями.

Методы стимулирования  можно разделить на две группы: моральные и материальные. В качестве критерия здесь выступает вид потребностей, на степень удовлетворения которых воздействует стимулирующая функция.

Моральное стимулирование  включает в себя два класса методов: коллективные и индивидуальные. Посредством коллективных методов активируется деятельность персонала, стимулируются их координация, кооперация и взаимопомощь в ходе решения общеколлективных задач. К ним относятся: критика и самокритика, организация общественного мнения, разделение ролей, сближение официальной и неофициальной структур коллектива и др.

Методы, направленные на стимулирование личности работника, в свою очередь, включают в себя предъявление требований, оценку и побуждение к самооценке, обмен мнениями, советы, предложения, рекомендации и др.

Материальное стимулирование  регулирует поведение на основе использования денежных выплат и материальных санкций (премирование, лишение премий, материальная ответственность), а также награждения ценными подарками.

Наряду с моральным  и материальным можно выделить организационное стимулирование  (например, временем).

Мотивация  — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и/или целей организации.

Теории мотивации можно  разделить на две группы:

содержательные теории мотивации , основывающиеся на идентификации внутренних побуждений личности и потребностей, которые заставляют людей действовать так, а не иначе (это теории А. Маслоу , Ф. Герцберга , Д. Мак-Клелланда , К. Альдерфера  и др.);

процессуальные теории мотивации  базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания (это теория ожидания  В. Врума , теория справедливости  и модель мотивации  Портера —Лоулера ).

Среди видов мотивации  важное значение имеет профессиональная мотивация .

Для успешного управления людьми каждый руководитель должен хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят его  подчиненные, каковы основные мотивы их поведения, как можно воздействовать на них и каких результатов  при этом ожидать.

13.2.7.

Учет и контроль

7-й этап. Контроль является одним из основных этапов управления. Без контроля большинство видов деятельности неэффективно.

Контроль  представляет собой конструктивную систематическую деятельность руководителя, направленную на приближение фактического исполнения к запланированному результату. Он включает деятельность по формированию стандартов управления, проверке и оценке исполнения, осуществлению корректирующих шагов.

Задачи контроля:

изучает положение дел  в организации;

отслеживает тенденции ее развития;

выявляет нарушения и  ошибки;

является основой корректирующих действий;

ориентирует, на что нужно  обращать внимание.

Главный смысл контроля заключается в создании гарантий выполнения планов и в повышении эффективности управленческого процесса.