Шпаргалка по " Менеджменту"

Виды мотивов:

1) внутренние;

2) внешние.

Внешние мотивы обусловлены стремлением человека обладать какими-то не принадлежащими ему объектами или, наоборот, избежать такого обладания. Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он желает сохранить, или неудобствами, которые приносит обладание им, а следовательно, стремление от него избавиться. Модели мотивации:

-ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ Д.  МАКГРЕГОРА

- ТЕОРИЯ ДВУХ ФАКТОРОВ  Ф. ХЕРЦБЕРГА

- ТЕОРИЯ ИЕРАРХИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ  А. МАСЛОУ

- ТЕОРИЯ МОТИВАЦИОННЫХ  ПОТРЕБНОСТЕЙ Д. МАК-КЛЕЛАНДА

 

46. Стимулирование и его формы

 

Стимулирование – воздействие на внешние обстоятельства с помощью блат, стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Процесс стимулирования –  это такое воздействие на работника, которое включает в свою сферу  его потребности, желания, стремления, цели, мотивацию поведения. В основе стимулирования лежит взаимодействие внешних условий и внутренней структуры личности. 
 
Стимулирование труда - опосредованное воздействие на объект управления, предполагающее создание такой внешней ситуации, которая побуждает личность или трудовой коллектив к действиям, соответствующим стоящим перед обществом целям.[4] 
 
Стимулирование экономическое – экономическое побуждение, использование материальных стимулов (побудителей), способствующих тому, чтобы производители, потребители, покупатели вели себя желаемым образом, к выгоде и в интересах лиц, применяющих стимулирование.

 

Классификация форм организации  стимулирования: 
 
1. По степени информированности объекта управления о взаимосвязи результатов деятельности и стимулов: 
 
·                   опережающая - информация об указанной взаимосвязи дается до начала деятельности (например, при найме на работу), т.е. информация опережает деятельность; 
 
·                   подкрепляющая - о взаимосвязи результатов деятельности и стимулов объект управления узнает только после ее окончания. 
 
2. По учету результатов деятельности при определении стимула: 
 
·                   коллективная - величина стимула устанавливается по результатам деятельности в целом трудового коллектива, бригады, участка, цеха и т.д.; 
 
·                   индивидуальная - величина стимула устанавливается по результатам деятельности каждого конкретного работника. 
 
3. По учету отклонений результатов деятельности от нормативных при определении стимула: 
 
·                   позитивная - при назначении стимула оценивается только достижение или превышение нормативных, плановых результатов; 
 
·                   негативная - при назначении стимула оценивает не достижение (отставание, отклонение) нормативных или общественно признанных результатов деятельности. 
 
4. По лагу между результатами деятельности и получением стимула: 
 
·                   непосредственная - стимул вручается сразу после завершения действует, т.е. лаг как таковой отсутствует; 
 
·                   текущая - стимул вручается с отставанием от результатов деятельности длительностью до одного года (еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные или полугодовые поощрения и наказания); 
 
·                   перспективная - стимул вручается (назначается) с отставанием от результатов деятельности длительностью не менее года (вознаграждение по итогам работы за год, пятилетку, назначение пенсии и т.д.). 
 
5. По степени и характеру конкретности условий получения стимула: 
 
·                   общая - конкретность в оценке результатов деятельности для получения стимула отсутствует; 
 
·                   эталонная - стимулы учреждаются за достижение конкретных, заранее оговоренных результатов; 
 
·                   соревновательная - стимулы учреждаются за занятое место в соревновании или конкурсе. 
 
В практике в чистом виде ни один вид и ни одна форма организации стимулирования не применяются. Их использование обычно носит комплексный характер, то есть при стимулировании поведения различных объектов управления и направлений их деятельности происходит сложное переплетение различных видов и форм организации стимулирования.

 

 

47. Система, процесс и методы  контроля

 

Контроль – это процесс сопоставления фактически достигнутых результатов с намеченными.

Контроль – управленческая деятельность, направленная на выявление, исправление и предупреждение отклонений достигнутых результатов от намеченных установок, параметров, целей.

Возможности контроля: позволяет осуществлять исправляющее воздействие на объект управления, обеспечивает эффективную реализацию поставленной цели.

Особенность контроля: служит средством осуществления обратных связей, своевременного принятия мер воздействия на управляемый объект, изменения планов или поставленных целей.

Задачи контроля: обеспечивает обратную связь между ожиданиями, установленными первоначальными планами, и истинными показателями деятельности компании.

Особенность систем контроля: они соотносят реальные достижения с прогнозными показателями, после этого определяются отклонения с тем, чтобы либо исправить негативные последствия, либо усилить действие, если результаты позитивные.

Основные стадии контроля:

– измерение фактически полученных результатов;

– установление стандартов, ориентиров, которые необходимо достичь;

– сравнение достигнутых показателей с плановыми.

Виды контроля.

1. Предварительный контроль. Выполняется до фактического начала работ. Главным средством выполнения предварительного контроля является реализация установленных правил, процедур и линий поведения. При осуществлении предварительного контроля можно обнаружить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты.

Разновидности предварительного контроля:

– диагностический контроль включает такие понятия, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т. п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке;

– терапевтический контроль разрешает не только обнаружить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.

2. Текущий контроль реализовывается в процессе проведения работ, позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Для осуществления текущего контроля менеджерам необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, применяют внешние ресурсы для внутреннего использования, следят за отклонениями для достижения этих целей.

3. Заключительный контроль. Цель заключительного контроля – помочь предотвратить ошибки в будущем. В процессе заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена.

Возможности заключительного  контроля: дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предлагается проводить  в будущем и способствует мотивации.

Функция контроля не является последним этапом всего процесса управления организацией. В практической деятельности такого конечного пункта не существует вообще, т. к. любая управленческая функция движима другой. Руководители высокого уровня большую часть своего рабочего времени расходуют на выполнение функций планирования и контроля, а более низкого уровня больше времени уделяют подбору кадров, организации их труда. Но на всех уровнях управления они используют и выполняют все 4 функции управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль.

 

48. Характеристики и правила  эффективного контроля

 

Первый этап процесса контроля – определение стандартов, т. е. конкретных, поддающихся измерению целей. Для управления должны быть созданы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его основных областей.

Второй этап – измерение фактически достигнутых результатов деятельности организации и персонала.

Третий этап – сравнение показателей функционирования с установленными стандартами, определение масштаба допустимых отклонений от установленных норм.

Только значительные отклонения от установленных стандартов должны привести к корректирующим мерам. К  таким действиям относят: изменения  внутренних переменных системы, модификация  стандартов или невмешательство  в работу системы.

При осуществлении процедуры  контроля руководитель должен учитывать  поведение людей. Контроль действий сотрудников может оказывать  на них как положительное, так  и отрицательное влияние. В некоторых  случаях контроль может привести к выдаче неверной информации.

В результате контроля выделяют три основных момента:

– формирование стандартов и критериев;

– измерение настоящих результатов деятельности;

– соизмерение реальных результатов и плановых. Основные характеристики эффективного контроля.

1. Стратегическая направленность контроля – отображение и поддержание общих приоритетов организации.

2. Соответствие процессу. Контроль должен беспристрастно измерять и оценивать то, что важно для организации на конкретном этапе ее развития.

3. Направленность на результаты. Итоговая цель контроля – собрать информацию, определить стандарты и обнаружить проблемы, для того чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Эффективный контроль способствует достижению поставленных целей.

4. Простота. Эффективный контроль должен соответствовать потребностям и возможностям персонала, взаимодействующего с системой контроля и осуществляющего ее.

5. Контроль должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к изменениям, происходящим в окружающей среде и внутри организации.

6. Своевременность осуществления измерений или оценок.

7. Экономичность. Необходимо четко отслеживать затраты на осуществление контроля в организации.

8. Контроль должен осуществляться не только руководителем, но и персоналом организации,т. к. лучший контроль – это самоконтроль. Для повышения надежности контроля следует расширять границы полномочий персонала.

Осуществление контроля в  организациях, занимающихся международной  деятельностью. Контроль в таких организациях является достаточно сложной процедурой и имеет свои специфические особенности. Прежде всего из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Эффективность контроля значительно повышается, если периодически организовывать встречи ответственных руководителей в главном офисе организации и за границей. Необходимо учитывать тот факт, что не следует возлагать на иностранных менеджеров ответственность за решение тех проблем, которыми они не занимаются и не знают их специфики и особенностей.

 

49. Эффективность управления: понятие,  уровень эффективности. Экономическая  и социальная эффективность управления

 

Понятие эффективности управления во многом совпадает с понятием эффективности  производственной деятельности организации. Однако управление производством имеет  свои специфические экономические  характеристики. В качестве главного критерия результативности управления выступает уровень эффективности  управляемого объекта. Проблема эффективности  управления – составная часть  экономики управления, которая включает рассмотрение:  
·        Управленческого потенциала, т.е. совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления. Управленческий потенциал выступает в материальной и интеллектуальной формах;  
·        Затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления;  
·        Характера управленческого труда;  
·        Эффективности управления, т.е. эффективности действий людей в процессе деятельности организации, в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей.  
Эффективность – это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, т.е. интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов. Эффективность управления проявляется в эффективности производства, составляет часть эффективности производства. Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, - это и есть содержание эффективности как управленческой категории.  
На эффективность деятельности менеджера влияет ряд факторов: потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу; средства производства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации. Все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве.  
Таким образом, эффективность управления – один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но такая упрощенная оценка не всегда корректна, так как:  
1) результат управления не всегда заключается в прибыли;  
2) такая оценка приводит к непосредственному и опосредованному результату, который скрывает роль управления в его достижении. Прибыль часто выступает как опосредованный результат;  
3) результат управления может быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим;  
4) затраты на управление не всегда можно достаточно четко выделить.  
Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применятся также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.  
Если управленческая деятельность полностью или частично решает поставленную задачу, воплощается в ожидаемом результате, причём обеспечивает его достижения на основе оптимального использования имеющихся ресурсов, то она считается эффективной. В первом случае речь идёт о внешней эффективности, во втором – о внутренней.  
Внешняя эффективность иначе называется выгодностью, а внутренняя – экономичностью, показывающей цену, которую пришлось заплатить за полученный результат (для этого он соотносится с величиной затрат). Чем результат в большей степени превышает затраты, тем экономичнее деятельность.  
Однако часто главным бывает не то, во сколько раз результат больше затрат, а является ли он более ценным.  
Эффективность управления бывает тактической и стратегической, причём они противоречат друг другу. Например, ориентация руководства фирмы на получение сиюминутных выгод не оставляет ресурсов для развития её в будущем.  
Об эффективности управления можно также говорить, как о потенциальной или реальной. Потенциальная эффективность оценивается предварительно, реальная же определяется степенью достижения самих целей, полученными на практике результатами. Поскольку в управлении применяются разные методы, правомерно оценивать также и их эффективность.  
Нужно отметить, что между экономичностью и выгодностью нет однозначного соответствия. Высокоэкономичное управление может быть малорезультативным с точки зрения достижения самой цели, уводить от неё в сторону, а результативное – неэкономичным, если цель будет достигаться слишком дорогой ценой.  
Поэтому на практике между двумя этими подходами всегда должен достигаться определённый компромисс, учитывающий требования конкретной ситуации.  
Изменение в более благоприятную сторону соотношения между полученными результатами и связанными с ними затратами называется экономизацией деятельности. На практике она возможна далеко не всегда, и нередко имеет место её стабилизация и даже обратный процесс.  
Сама экономизация управления достигается несколькими способами:  
1) снижение затрат при тех же результатах;  
2) увеличение результата при меньшем росте затрат;  
3) увеличение результата при сокращении затрат (самый благоприятный вариант);  
4) уменьшение результата при ещё большем уменьшении затрат.  
Таким образом, экономизация управления далеко не всегда связана с увеличением выгодности, поскольку абсолютный результат может даже сокращаться. Поэтому критерий выгодности принимается во внимание только при оценке достижения конкретной управленческой цели вне связи с другими задачами.  
Эффективность управления можно определить в общем виде или в относительных величинах, например как соотношение цели и полученного результата (степень реализации цели), полученного результата и ресурсов, использовавшихся для его получения, экономического эффекта и затрат, потребности и ее удовлетворения, или в абсолютных величинах, скажем, в массе прибыли.  
На практике эффективность управления можно измерить как общими показателями, характеризующими работу фирмы (производительность труда, прибыльность, рост объемов производства и проч.), так и специфическими (экономия затрат за счет упорядочения потоков информации, снижения доли менеджеров в составе персонала, уменьшения числа уровней управления и т.п.).  
Эффективное управление соответствует цели и стратегии организации.  
Эффективная управленческая деятельность должна быть своевременной, что требует выбора наиболее удачного момента для ее начала, оптимальной последовательности отдельных этапов, исключения неоправданных перерывов и потерь времени. Важность учета этих обстоятельств в условиях постоянного усложнения хозяйственных процессов трудно переоценить.  
Важнейшими условиями эффективности управления сегодня являются использование новейших информационных и управленческих технологий, максимальная автоматизация и компьютеризация деловых процессов. Они позволяют освободить человека не только от тяжелой работы, но и от выполнения рутинных операций, сковывающих его творческие возможности.  
Значительный рост эффективности управленческой деятельности достигается в том случае, когда члены организации отождествляют ее цели с собственными, активно участвуют в управлении, а это возможно лишь на высокой ступени зрелости как каждого в отдельности, так и коллектива в целом.  
Эффективное управление требует также формирования надежных коммуникаций, позволяющих своевременно обеспечивать всех участников управленческого процесса необходимой информацией, поддерживать надлежащий уровень обмена ею, благоприятный морально-психологический климат.  
Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры. 

 

 

50. Человеческие ресурсы в системе  менеджмента.

 

Хотя различия даже внутри национальных традиций управления персоналом весьма велики, можно выделить ряд  общих характеристик этой практики кадрового менеджмента, сложившихся  и получивших распространение в  ХХ столетии в корпорациях развитых стран.

1. Широкое разнообразие  существующих подходов в управлении  персоналом, обусловленное (в том  числе и историческими) различиями  в национальных, институциональных  и организационных контекстах, привело  к тому, что ни единого корпуса  профессионального знания, ни общей  профессиональной идеологии этой  управленческой дисциплины до  сих пор так и не сложились.

2. Кадровая работа традиционно  находилась на периферии внимания  руководителей корпораций. Маргинальная  роль специалистов по управлению  персоналом определялась тем,  что они выполняли функции  советников при руководстве и  не несли непосредственной ответственности  за разработку и реализацию  стратегии организации. А финансовые  и производственные соображения,  как правило, всегда брали верх  над предложениями кадровых работников, идущими вразрез с общей стратегией  корпорации.

3. У специалистов по  управлению персоналом с самого  начала возник ореол защитников  интересов рядовых работников, что,  по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало достижению целей,  стоящих перед организацией.

4. Управление персоналом  трактовалось как деятельность, для которой не требуется специальной  подготовки; в отличие от других  управленческих специальностей  в ней можно было довольствоваться  соображениями здравого смысла, да и существовало расхожее  мнение, что любой опытный руководитель  вполне мог справиться с функциями  менеджера по персоналу.

5. Отсутствие специализированной  профессиональной подготовки и  соответствующей профессиональной  квалификации снижало авторитет  кадровых работников в глазах  начальства и линейных руководителей.

На фоне радикальных изменений  в корпоративном менеджменте  за последние 15—20 лет удивительным выглядит сам факт, что управление персоналом, представлявшее собой довольно заурядную и маргинальную управленческую деятельность, не исчезло вовсе, а, напротив, переживает подлинный расцвет. Основная причина — в практике кадрового менеджмента с 80-х гг. начинает доминировать третья, “архитектурная” модель.

Преобразование управления персоналом в управление человеческими  ресурсами