Шпаргалка по " Менеджменту"

Проектная структура управления представляет собой временную форму  организации управленческого процесса, создаваемую в рамках решения  конкретной задачи. По завершении проекта, привлечённые для его выполнения специалисты, как правило, возвращаются к постоянной работе в свои подразделения. Все члены команды и ресурсы, выделенные для решения поставленных задач подчинены руководителю проекта. Преимущества такой структуры управления включают: высокую гибкость организации  производственного процесса, сокращение численности управленческого персонала. Недостатками можно назвать высокие  требования к квалификации специалистов, сложность взаимодействия различных  проектов внутри компании и усложнение развития организации как единого  целого.

Матричная структура управления представляет собой одну из наиболее эффективных разновидностей проектной организации. Эта структура предполагает подчинение членов проектных команд не только руководителям проектов, но и руководителям функциональных подразделений, в штате которых они постоянно числятся. При матричной форме организации руководители проектов полностью отвечают за разработку и выполнение проектов, а руководство функциональных подразделений делегирует им ряд своих полномочий и обязанностей. Преимуществами этой структуры управления являются: гибкость в использовании кадрового состава, лучшая ориентация на проектные цели и спрос, высокая эффективность оперативного управления, быстрая реакция на нужды проекта. К недостаткам матричной организации можно отнести: сложность распределения ответственности, высокие требования к квалификации специалистов, высокая вероятность конфликтов между руководителями подразделений или проектов.

Конгломератная структура  управления характеризуется сочетанием различных типов организационных  структур в пределах одного предприятия. Само собой, для такого типа организации  характерны как положительные стороны  входящих в её состав структур, так  и свойственные им недостатки.

Свободная структура управления не имеет какой-либо жёсткой организации, а приобретает ту или иную структуру  в зависимости от изменения условий  внешней среды или стоящих  на данный момент задач. Руководство  при таком типе организации максимально  децентрализовано, иерархическая система  практически отсутствует. Основное достоинство такой структуры  заключается в способности наиболее эффективно реагировать на высоко конкурентные, постоянно изменяющиеся условия  внешней среды. При этом основным её недостатком является крайне слабая административная управляемость и  возможность применения лишь в условиях высокой квалификации специалистов.

Заканчивая обзор стоит  отметить, что не существует универсального, оптимального для всех видов предприятий  типа организационной структуры. Собственно, как и во всех процессах управления, в проектировании организации существуют только структуры, наиболее подходящие для решения поставленных на определённом этапе задач.

 

28. Управленческая деятельность: структура, содержание, специфика.

 

Понятие деятельности имеет  статус общенаучной категории. Она  изучается во многих науках: социологии, экономике, инженерных дисциплинах, философии, физиологии, психологии и др. 
 
Деятельность определяется как форма активного отношения субъекта к действительности, направленного на достижение сознательно поставленных целей и связанного с созданием общественно значимых ценностей и освоением общественного опыта. Предметом психологического изучения деятельности выступают психологические компоненты, которые побуждают, направляют и регулируют трудовую активность субъекта и реализуют ее в исполнительских действиях, а также свойства личности, через которые эта активность реализуется. Основными психологическими свойствами деятельности являются активность, осознаваемость, целенаправленность, предметность и системность ее строения. В основе деятельности всегда лежит какой-либо мотив (или несколько мотивов). 
 
Деятельность предполагает два основных плана характеристики – внешний (предметно-действенный) и внутренний (психологический). Внешняя характеристикадеятельности осуществляется через понятия субъекта и объекта труда, предмета, средств и условий деятельности. Предмет труда – совокупность вещей, процессов, явлений, с которыми субъект в процессе работы должен мысленно или практически оперировать. Средства труда – совокупность орудий, способных усилить возможности человека распознавать особенности предмета труда и воздействовать на нее. Условия труда – система социальных, психологических и санитарно-гигиенических характеристик деятельности. Внутренняя характеристика деятельности предполагает описание процессов и механизмов ее психической регуляции, ее структуры и содержания, операционных средств ее реализации. 
 
Основными структурными компонентами деятельности являются такие психологические образования, как цель, мотивация, информационная основа, принятие решения, план, программа, индивидуально-психологические свойства субъекта, психические процессы (когнитивные, эмоциональные, волевые), а также механизмы контроля, коррекции, произвольной регуляции и др. Основными средствами реализации деятельности являются действия и операции. Действие – это основная единица строения деятельности, представляющая собой произвольную, преднамеренную активность, направленную на достижение осознаваемой цели. Операции – автоматизированные и неосознаваемые элементы действий, выступающие как способы выполнения и определяемые условиями деятельности. Наличие у деятельности постоянной, стабильной структуры основных компонентов и средств реализации деятельности считается ее важнейшей психологической особенностью и обозначается понятием инвариантной структуры деятельности. Она, однако, может претерпевать довольно существенные изменения в связи с различиями в видах и формах самой деятельности, с различиями в условиях ее реализации и внешних требований к ней. В силу этого в психологии существуют многочисленные классификации видов деятельности, различающиеся по используемым в них основаниям. 
 
Так, виды деятельности классифицируются по предметной сфере труда (на трудовые профессии и специальности); по специфике содержания (интеллектуальная и физическая); по специфике предмета (на «субъект-объектные» виды, где предметом деятельности является какой-либо материальный объект, и «субъект-субъектные» виды, где предметом трудовых воздействий выступают люди); по условиям осуществления (деятельность в нормальных и в экстремальных условиях); по ее общему характеру (трудовая, учебная, игровая) и др. 
 
По своему содержанию управленческая деятельность представляет собой реализацию определенных универсальных управленческих функций (планирования, прогнозирования, мотивирования, принятия решения, контроля и др.). Система этих функций присуща любой управленческой деятельности, независимо от ее конкретного вида, хотя степень их выраженности может быть различной. Поэтому инвариантная система управленческих функций является еще одной из основных ее характеристик. 
 
Целью управленческой деятельности является обеспечение эффективного функционирования определенной организационной системы. Последняя принадлежит к особому типу систем – социотехническим. Они качественно разнородны по составу своих компонентов и включают, как минимум, две основные разновидности – «технологическую» и «человеческую», ее составляющие. Поэтому труд руководителя включает два основных аспекта – связанный с обеспечением технологического процесса и связанный с организацией межличностных взаимодействий. Первый аспект обозначается понятием инструментального контура управления, а второй – понятием экспрессивного контура. Эти контуры далеко не всегда гармонично сочетаются между собой и к тому же требуют от руководителя реализации качественно разных способов и форм поведения. В связи с этим возрастает и общий уровень сложности деятельности [4, c. 10]. 
 
Управленческая деятельность специфична и по организационному статусу ее субъекта – руководителя. Этот статус двойствен. Руководитель по определению одновременно является членом организации (группы) и стоит как бы вне ее – над ней – в силу своего иерархически высшего положения. Это порождает множество трудностей практического характера. Исследования показывают, что эффективность деятельности организации тем выше, чем в большей мере руководитель является не просто формальным «начальником», но и неформальным лидером (т.е. реальным членом организации). Но одновременно и сохранение иерархического начала («соблюдения дистанции») также является действенным средством обеспечения эффективности деятельности организаций. Следовательно, еще одним признаком управленческой деятельности является сочетание двух основных принципов ее организации – иерархического (субординационного) и коллегиального (координационного), а также необходимость их оптимального согласования. 
 
Наконец, управленческая деятельность достаточно специфична по ее типичным условиям. Они подразделяются на внешние и внутренние. К внешним условиям относятся, в первую очередь, жесткие временные ограничения, хроническая информационная неопределенность, наличие высокой ответственности за конечные результаты, нерегламентированность труда, постоянная нехватка ресурсов, частое возникновение так называемых экстремальных – стрессовых ситуаций. К внутренним условиям относятся, в частности, необходимость одновременного выполнения многих действий и решения многих задач; противоречивость нормативных (в том числе – и законодательных) предписаний, их неопределенность, а часто – и отсутствие; несформулированность в четком и явном виде оценочных критериев эффективности деятельности, а иногда их отсутствие; множественная подчиненность руководителя различным вышестоящим инстанциям и обусловленная этим противоречивость требований с их стороны. 
 
Наряду с особенностями, непосредственно присущими управленческой деятельности, выделяют и те ее черты, которые обусловлены организационным статусом руководителя. Они обозначаются понятием «особенности поста руководителя» и состоят в следующем: руководитель организации – это единственный человек в ней, имеющий двойную принадлежность. Например, директор предприятия, являясь его членом, одновременно входит в состав органа управления более высшего порядка (скажем, в совет директоров); руководитель организации – это единственный человек в ней, на которого возложена ответственность за ее функционирование в целом, а не за работу какой-либо ее части; пост руководителя предоставляет ему гораздо большие возможности, чем у всех других членов организации, для влияния на нее в целом. 
 
Все характеристики и признаки управленческой деятельности образуют в своей совокупности и во взаимосвязи друг с другом определенный симптомокомплекс психологических особенностей, присущих ей как особому типу профессиональной деятельности и отличающих ее от других типов. Данный симптомокомплекс особенностей может, однако, проявляться с разной степенью выраженности. Ключевым параметром, определяющим эти различия, является уровень руководства, иерархический статус руководителя. Чем он выше, тем выраженнее все указанные признаки и наоборот. В связи с этим существует понятие континуума управленческой деятельности, образованного с одного «полюса» низшими уровнями управления небольшими группами, а с другого – высшими уровнями руководства крупными (и крупнейшими) организациями, предприятиями, фирмами. В нем выделяются три основные категории управленческих должностей, содержание деятельности которых довольно существенно различается именно по степени выраженности основных признаков (особенностей) управленческой деятельности. Это – уровни руководителей низшего, среднего и высшего звена. 
 
Руководители низшего звена (синонимы: руководители первого, низового звена, операционные руководители, «младшие начальники») принадлежат к тому организационному уровню, который находится непосредственно над работниками (подчиненными, не управляющими). Типичный их пример – мастер, заведующий отделом. 
 
Руководители среднего звена координируют и контролируют работу «младших начальников». Этот тип руководителей наиболее разнообразен и многочислен, что привело к его разделению на две подгруппы, два подуровня – на верхний и низший уровни среднего звена. Примеры руководителей среднего уровня – декан в вузе, директор филиала в фирме. 
 
Руководители высшего звена – те, кто возглавляют крупные производственные, социальные и государственные организации, находятся на самом верху их иерархии, отвечают за их деятельность, за выработку стратегических решений и их политику в целом. Численность руководителей этого уровня гораздо меньше численности двух предыдущих. Однако этот уровень оказывает несопоставимо большее, чем они, влияние на организации. Как правило, его представители накладывают отпечаток своей личности на облик организации в целом. На любом из этих уровней и подуровней сохраняются все основные психологические признаки управленческой деятельности, т.е. ее качественная специфичность. Однако в пределах сохранения этого качества мера их выраженности претерпевает существенные различия. Сочетание сохранения качественного своеобразия с количественными различиями в мере выраженности признаков управленческой деятельности выступает еще одной, но уже – обобщающей ее характеристикой.

 

 

29. Менеджерские роли по Г.Минцбергу

 

Г. Минцберг составил описание 10 менеджерских ролей, объединенных в три крупных  блока: межличностный, информационный и связанный с принятие решений.     

Первый  блок состоит из трех межличностных  ролей. Он начинается ролью, получившей название лицо организации. Выполняя ее, менеджер представляет организацию  в официальных сферах, служит своеобразным символом организации.     

Вторая  межличностная роля - связной. Ее реализация предполагает взаимодействие с коллегами  в организации и людьми вне  ее, развертывание внешних контактов.     

Третья  роль этого блока - лидер (имеется  в виду так называемый формальный лидер, т.е. руководитель). Предполагается, что в данной роли менеджер осуществляет ориентацию на подчиненных: общается с ними, мотивирует, руководит, подбирает персонал.     

Следующие три роли объединены в информационный блок. Одна их этих ролей - монитор, т.е. человек, принимающий и накапливающий информацию, используя для этого разнообразные каналы ее поступления.     

Другая  информационная роль - передатчик. Она  связана с распространением информации в организационных структурах.      

В этот же блок входит и роль представителя. Ее реализация связана с передачей информации людям, находящимся за пределами организации.     

Больше  всего ролей (четыре) Г.Минцберг включил  в блок, относящийся к принятию решения. Это, во-первых, роль предпринимателя - человека, вносящего изменения, предлагающего  проекты улучшения жизни организации.      

Затем называется роль стабилизатора. В этой роли руководитель проявляет заботу об организации, когда она подвергается угрозе.     

Следующая роль этого блока - распределитель ресурсов. Применительно к ней руководитель решает, в каком направлении организация должна приложить усилия, какие ресурсы для этого следует израсходовать.     

Последняя из выделенных Г.Минцбергом ролей - посредник - предполагает содействие менеджера  в установлении контактов между  его организацией и другими фирмами.

 

 

31. Управленческий цикл и его  структура: стадии, этапы, процедуры,  операции.

 

 

 

Управленческий цикл  — это завершенная последовательность повторяющихся активных действий, направленных на достижение поставленных целей.

Управленческий цикл начинается с уяснения задачи или проблемы и  заканчивается достижением определенного  результата. После этого цикл управления повторяется. Частота его повторения определяется конкретным типом и  природой управляемой системы. В  социальных системах этот цикл повторяется  непрерывно. Конечная цель управления системой может достигаться одним  или несколькими циклами управления.

Циклическая реализация процессов  позволяет устанавливать и фиксировать  характерные черты, общие зависимости, единые закономерности процессов и  обеспечивать на этой основе их рациональную процессуализацию и предвидение.

В характеристиках управленческого  процесса используются также более  узкие понятия:

период, имеющий хронологическое  значение;

действия и операции — целостные и четко обособленные части процесса;

процедура — определенная регламентированная последовательность осуществления процесса.

Мы будем ориентироваться  на общую систему этапов:

сбор и обработка информации, анализ, уяснение и оценка обстановки — диагноз;

научно обоснованное предсказание наиболее вероятного состояния, тенденций  и особенностей развития объекта  управления на период упреждения на основе выявления и правильной оценки устойчивых связей и зависимостей между его  прошлым, настоящим и будущим  — прогноз;

выработка и принятие управленческого  решения;

разработка системы мер, направленных на достижение поставленной цели, — планирование;

своевременное доведение  до исполнителей поставленных задач, правильный подбор и расстановка сил, мобилизация  исполнителей на выполнение принятого  решения — организация;

активация деятельности исполнителей — мотивация и стимулирование;

получение, обработка, анализ и систематизация сведений о ходе реализации заданий, проверка того, насколько  организация дела и результаты исполнения соответствуют принятым решениям, — учет и контроль;

общий для 4-х последних  этапов — обеспечение пропорционального  и непрерывного функционирования всей системы управления путем установления текущих оптимальных связей между  отдельными исполнителями — регулирование.

Данный алгоритм позволяет  определить место каждого этапа  в процессе управления, овладеть технологией  и методикой, навыками и умением  руководить коллективом. Строго последовательное расположение этапов показывает зависимость  качества системы управления от каждого  отдельного элемента и реализуемых  функций. Начало выполнения очередного этапа не означает окончания предыдущего. Например, работа с информацией осуществляется на протяжении всего управленческого  цикла, корректировка плана происходит в ходе его выполнения и т.д.

Рассмотрим более подробно механизм реализации управленческого  цикла (рис. 7 ).

Начинается цикл с появления управленческой проблемы . В качестве проблемы могут выступать как задачи, указания начальника, так и собственные задачи. В нашем случае проблему можно определить как вопрос, который объективно возникает в ходе управления, и решение которого представляет практический интерес, соответствует поставленным целям.

Диагноз

1-й этап.Диагноз  — сбор и обработка информации, анализ, уяснение и оценка обстановки.

Решение проблемы требует  наличия управленческой информации . Это множество сообщений, необходимых для осуществления процесса управления.

Требования к информации: полнота, объективность, достоверность, оперативность, непрерывность поступления.

Информация поступает  из вышестоящего звена управления или  может собираться самостоятельно. В  первом случае информация обязательно  уясняется, во втором случае необходимо применение научных методов сбора.

Для самостоятельного сбора  информации используются различные  социологические методы.

Для обработки поступившей  информации используются математические статистические методы, в т.ч. и компьютерные технологии. Полученные результаты позволяют  провести самостоятельный анализ обстановки по различным параметрам и ее уяснение. Среди современных методов анализа  можно отметить метод матрицы-SWOT , метод составления профиля среды организации .

Оценка обстановки предусматривает  изучение и анализ факторов и условий, влияющих на выполнение поставленной задачи и достижение цели, и может  быть количественной (больше — меньше) и качественной (лучше — хуже).

Таким образом, 1-й этап создает  исходную основу для дальнейших управленческих действий.

13.2.2.

Прогнозирование

2-й этап. Под прогнозом  понимается научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях его развития и сроках существования.

Процесс разработки прогноза называется прогнозированием . Это специальные исследования на основе научных методик, преимущественно с количественными оценками и с указанием тенденций, характера и определенных сроков изменения объекта управления.

Прогнозирование имеет два  аспекта: предсказательный , подразумевающий описание возможных или желательных перспектив, состояний, решений проблем будущего, и предуказательный , предусматривающий собственно решение этих проблем. Следовательно, прогноз — не самоцель, а средство для выработки управленческого решения  и планирования .

Практика выдвигает требование заблаговременно разрабатывать  прогнозы. Если в других областях можно  руководствоваться принципом «лучше поздно, чем никогда», то в современной  вооруженной борьбе получается «поздно  — значит никогда». Социальные последствия  неправильных решений часто бывают тяжелее, чем материальные потери.

Основные принципы прогнозирования: системность, комплексность, непрерывность, вариантность, адекватность и оптимальность.

Рассмотрим методику прогнозирования в практике управления.