Шпаргалка по " Менеджменту"

Централизация означает, что  право принимать окончательное  решение сосредоточено в руках  единственного должностного лица. Явлением, противоположным централизации, является децентрализация. В условиях стихии рынка предпочтение отдается последней. Однако в обоих случаях есть и  преимущества, и недостатки.

В условиях стихии рынка централизация  часто довольно сильно тормозит оперативное  управление. Процесс приватизации имеет  тенденцию к разрушению централизации. Однако и децентрализация не идеальна.

Что предпочтительнее: централизация  или децентрализация? Если речь идет о рыночных отношениях, то децентрализация. Именно в условиях децентрализации  создаются условия для наилучшего проявления потенций работников. Централизацию  тоже нельзя сбрасывать со счетов. Разумная (не монопольная) централизация просто необходима. Она создает необходимые  условия для проявления функциональной структуры организации.

Известно, что на предприятиях наряду с вертикальными структурами (иерархия подчинения) действуют и  горизонтальные, охватываюпдие организацию  на всех уровнях. Это отделы, секции, службы профессионалов разного профиля (технологи, конструкторы, экономисты, электрики и т. д.). По мере развития НТР эти структуры растут, появляются новые, перепрофилируются ранее  действовавшие. На базе усиливающейся  профессионализации увеличивается  количество рабочих мест, изош;- ренную форму получают организационные  структуры. Например, изменяется вид  пирамиды подчинения: начальник цеха, скажем, выступая как исполнитель  по отношению к каждой службе, «приобретает»  целый сонм помощников. Менеджерская функция «организация» в связи  с этим обрастает своеобразным профессиональным слоем.

В организациях коммерческого  типа и в различных государственных  учреждениях помимо упомянутых моделей  формальной организации (линейной и  функциональной) действует еще и  штабная модель. Это в основном службы, осуществляющие совещательные  функции, например, юридические отделы, отделы 
по трудовым отношения и др. Основная задача этих отделов — давать менеджерам советы и рекомендации. Число сотрудников в штабных подразделениях зарубежных фирм невелико.

Рассмотренные выше модели формальных организаций имеют общие характеристики: 
—они не предлагают личностного наполнения; 
—поведение работников, которые заполняют соответствующие должностные ячейки, подается в идеальной форме; 
—каждый работник рассматривается как изолированная структура, выполняющая трудовые операции.

Неформальная организация. Каждое предприятие, кроме формальной структуры (цех, отдел, бригада), объединяет в себе ряд неформальных социально-психологических  образований (микрогрупп), формирующихся  на основе самых различных психологических  факторов, но главным образом на базе симпатии — антипатии. Что касается размеров таких групп, то они, как  правило, колеблются в пределах 2-5 человек.

Наличие неформальных малых  групп имеет место в любой  организации и любом коллективе. О подобных группах в свое время  писал А.С.Макаренко. В руководимых  им коллективах воспитанников он наблюдал деятельносьь таких социально-психологических  пластов, как: а) актив; б) здоровый пассив; в) гниющий пассив; г) «болото». Внутри каждого из этих пластов А.С.Макаренко  замечал функционирование более  десятка мелких образований и  лидеров, вокруг которых эти образования  создавались.

Неформальная структура  предприятия возникает и развивается  спонтанно. Укрепление ее нарастает  по мере того, как работники общаются друг с другом. Взаимоотношения на неформальном уровне постепенно доходят  до того, что начинают восприниматься людьми как весьма значимые и желательные. Эмоциональный накал неформальных взаимоотношений нередко достигает  такого уровня, что они расцениваются  людьми куда более значимыми, нежели взаимоотношения, основанные на базе выполнения официальных предписаний. Длительные наблюдения за деятельностью различных  коллективов в нашей стране показывают, что здесь мы имеем дело с определенными  закономерностями.

Неформальные группы создаются  вне компетенции руководства. Администрация  не может сделать так, чтобы такие  группы не создавались. Законы общения, ставящие под свое начало активность людей, игнорируют волю руководителей. Такие законы всеобщи, они дают себя знать на любых предприятиях.

Трудовой коллектив. В  обыденном сознании трудовой коллектив  — это совокупность работников какого-то предприятия. В психологии и науке  управления под этим понятием укрывается более сложная структура. Нужно, конечно, подчеркнуть, что в зарубежном менеджменте вообще не употребляется  понятие «коллектив». Вместо этого  используется более общее понятие  «социальная группа».

Трудовой коллектив —  это один из коллективов нашего общества. Духовная сторона жизни трудового  коллектива — это его идеология  и психология. Идеология включает в себя совокупность идей и взглядов, отражающих особенности общественных отношений членов коллектива. Психология коллектива — это совокупность определенных социально-псрссологических явлений, среди которых выделяются: различные  социально-психологические явления, возникающие из практики взаимодействия людей (взаимные оценки, требования, авторитет  и т. д.); общественное мнение (коллективные взгляды, установки, суждения); социальные чувства и коллективные настроения; коллективные привычки, обычаи, традиции. Все это указывает на тот факт, что трудовой коллектив наполнен системой межличностных отношений.

Как известно, в науке о  менеджменте имеется много концепций  о сущности организации. В данной статье представлена лишь одна из них. Она дает возможность подойти  к пониманию организаторской 
деятельности менеджера с позиций «человеческого фактора». Это, в частности, касается одного из главных компонентов функции организации — делегирования полномочий, т. е. передачи прав на нижние эшелоны управления.

Американский теоретик по менеджменту К.Киллен обращает внимание менеджера на особенности делегирования  полномочий: 
1. Убедитесь, что ваши подчиненные точно знают, чего от них ждут. Это лучше всего сделать, если, объяснив им задание, попросить их рассказать или показать, как они будут его выполнять. Не ограничивайтесь вопросом: «Все ли понятно?» Они и почти всегда ответят «да». Подчиненные могут либо заблуждаться, думая, что все поняли, либо им трудно признаться, что это не так. 
2. Установите точную дату завершения работы. Если задание сложное и его выполнение требует времени, вместе с подчиненными составьте график, отражающий время начала и завершения каждого этапа работы. 
3. Находите время для обучения подчиненных новым обязанностям. Руководители часто воздерживаются от делегирования полномочий потому, что подчиненные не имеют достаточно опыта. Отсюда кажется, что лучше сделать работу самому. Но это известное заблуждение, поскольку, как указывалось выше, сущностью менеджмента является «достижение цели организации руками других людей». 
4. Не допускайте несанкционированных заданий. Все задания должны поступать сверху вниз. Имеются два вида таких заданий: а) горизонтальные задания, которые возникают в тех случаях, когда кто-то, находящийся на одном с Вами уровне, пытается «спихнуть» Вам свою работу; б) задания снизу, когда Ваш подчиненный, не проявляя творчества и инициативы, пытается передать Вам свою часть работы.

С позиций современного менеджмента  делегирование полномочий исходит  из ряда принципов: а) диапазона контроля; б) фиксированной ответственности; в) соответствия прав и обязанностей; г) делегирования ответственности  на возможно низкий уровень управления; д) отчетности по отклонениям.

Диапазон контроля. Существует оптимальное число работников, которые  должны находиться под началом одного руководителя. Это связано с тем, что есть предел того объема работ  и числа подчиненных, которыми может  эффективно управлять один человек. Этот предел называется диапазоном контроля. К сожалению, теория менеджмента  не имеет точной формулы подсчета этого предела. Поэтому диапазон контроля определяется следующими факторами: 
способностями человека; 
— способностями работников; 
— типом работы; 
— размещением подчиненных (в офисе, например, один руководитель может успешно руководить 25 работниками); 
— степенью мотивации работников; 
— важностью работы (лица, принимающие ответственные решения, требуют большего внимания со стороны руководителя).

Фиксированная ответственность. Делегирование полномочий — это  разделение ответственности руководителя со своим подчиненным. Полнота ответственности  остается за руководителем, она не может  быть с него снята. Освободить руководителя от зафиксированной в инструкции ответственности может только вышестоящий  начальник.

Делегирование ответственности  на низы. В сущности это передача ответственности за работу на возможно более низкий уровень управления. Если, скажем, менеджер сам выполняет  рутинную работу (сортирует корреспонденцию, печатает свои деловые письма, подбирает  нужную информацию), то он при осуществлении  организаторской функции отступает  от названного выше принципа. Это случается  по двум причинам: а) либо человек не ведает о существовании этого  принципа; б) либо он следует стереотипу прошлой деятельности.

Схема действий. Функция организации  предусматривает вполне определенную схему действий менеджера: 
• определение сферы своей личной деятельности относительно каждого этапа управления; 
• распределение имеющегося в личном распоряжении времени; 
• группировка своих усилий в логически оправданные этапы деятельности; 
• определение перечня умений и навыков, необходимых для каждого этапа; 
• оценка умений и навыков своих подчиненных; 
• оценка готовности подчиненных к выполнению конкретных видов работ; 
• перегруппировка обязанностей подчиненных в соответствии с конкретными видами производственных операций; 
• определение необходимого штата работников; 
• назначение ответственных лиц по каждому виду деятельности.

6. Процессный подход к менеджменту

Процессный подход был  впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались определить функции менеджмента. Однако они рассматривали эти функции как независимые друг от друга. В противоположность этому процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные.

Управление рассматривается  как процесс, так как работа по достижению целей с помощью других — это серия непрерывных взаимосвязанных  действий. Эти действия, каждое из которых  также является процессом, называют управленческими функциями. Сумма всех функций представляет собой процесс управления.

А. Файоль выделял пять функций управления. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать».

В общем виде процесс управления можно представить состоящим  из функций планирования, организации, мотивации и контроля. Эти функции  объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная  деятельность. Оно предполагает возможность  влияния на отдельных работников и группы таким образом, чтобы  они работали в направлении достижения целей, что необходимо для успеха организации.

7. Системный подход к менеджменту

Теория систем впервые  была применена в точных науках и  в технике. Применение теории систем в менеджменте в конце 50-х гг. явилось важнейшим вкладом школы  науки управления.Системный подход — это не набор каких-либо принципов для управляющих, а способ мышления по отношению к организации и управлению.

Система — это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Все организации являются системами. Существует два основных типа систем: закрытые и открытые.

Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия независимы от среды, окружающей систему.

Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой.

Крупные составляющие сложных  систем часто сами являются системами. Эти части называются подсистемами. В организации подсистемы — это различные отделы, уровни управления, социальные и технические составляющие организации.

Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимосвязанных подсистем, помогает объяснить, почему каждая из школ управления оказалась практически приемлемой лишь в ограниченных пределах. Они стремились сосредоточить внимание на какой-то одной подсистеме организации: поведенческая школа занималась социальной подсистемой, школы научного управления — техническими. Ни одна из школ серьезно не задумывалась над воздействием среды на организацию.

Модель организации как открытой системы. Организация получает из внешней среды информацию, капитал, человеческие ресурсы, материалы. Эти компоненты называютсявходами.

В процессе своей деятельности организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или  услуги. Эта продукция и услуги являются выходами организации, которые она выносит в окружающую среду.

Если система управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие дополнительные выходы, такие, как прибыль, увеличение доли на рынке, увеличение объема продаж, рост организации.

8. Ситуационный, или кейзовый, подход  к менеджменту

Основоположником ситуационного  подхода является Фидлер. Он считал, что поскольку руководитель изменить себя и свой стиль управления не способен, следовательно, его нужно помещать в те условия, где он сможет лучшим образом себя проявить.

В условиях, когда задачи управления четко сформулированы, то должностные полномочия значительны, и отношения с подчиненными становятся благоприятными. Если условия менее  благоприятны, руководителю, по мнению Фидлера, лучше использовать инструментальный стиль.