Шляхи удосконалення системи управління персоналом
Автор работы: Пользователь скрыл имя, 09 Сентября 2011 в 00:59, курсовая работа
Описание работы
Мета та завдання дослідження. Метою курсової роботи є розробка теоретичних, методичних та практичних рекомендацій щодо удосконалення організації ефективного управління персоналом підприємств сфери послуг. Відповідно до поставленої мети було сформульовано й вирішено такі завдання, які визначили логіку і структуру курсової роботи:
розглянуто особливості формування системи управління персоналом підприємств сфери послуг;
здійснено характеристику учасників та функціональний розподіл обов’язків працівників у сфері управління персоналом сучасних підприємств сфери послуг;
Содержание работы
Вступ 4
Розділ 1. Теоретичні аспекти формування системи управління персоналом підприємства у сфері послуг 6
1.1. Особливості формування системи управління персоналом підприємств сфери послуг 6
1.2. Характеристика учасників та функціональний розподіл обов’язків працівників у сфері управління персоналом сучасних підприємств сфери послуг 12
Розділ 2. Аналіз персоналу ТОВ «Аеро-Експрес» як об’єкту управління 18
2.1. Персонал ТОВ «Аеро-Експрес» як об’єкт управління 18
2.2. Оцінка діючої системи управління персоналом та функціональних обов’язків працівників ТОВ «Аеро-Експрес» 29
Розділ 3. Шляхи удосконалення системи управління персоналом ТОВ «Аеро-Експрес» 42
3.1. Сучасні методи оптимізації системи управління персоналом ТОВ «Аеро-Експрес» за рахунок покращення структури кадрової служби 42
3.2. Впровадження світового досвіду у питаннях формування системи управління персоналом у практичній діяльності ТОВ «Аеро-Експрес» 50
Висновки 55
Рекомендації 58
Перелік літератури 60
Файлы: 1 файл
текст.doc
— 598.50 Кб (Скачать файл)Група 5. Показники задоволеності від роботи із споживачами, які характеризуються мірою позитивних (радість, доброта, співпереживання, довіра) або негативних емоцій (дратівливість, емоційне виснаження, злість, агресія), що виникають в процесі спілкування із споживачами.
Кожен
з показників у межах групи
є одиничним показником мотивації
персоналу (табл. 3.1). Рівень, досягнутий
одиничними показниками мотивації персоналу
кожної групи, дає можливість визначити
комплексний показник мотивації
персоналу групи показників. А
комплексні показники кожної групи дають
можливість отримати узагальнену оцінку
мотивації персоналу.
Таблиця 3.1.1 – Групи показників мотивації персоналу
| Групи показників мотивації персоналу | ||||
| 1. Показники задоволеності умовами праці | 2. Показники
задоволеності умовами та |
3. Показники
задоволеності стилем |
4. Показники рівня емоційної атмосфери в колективі | 5. Показники задоволленості від роботи із споживачами |
| Психофізіологічні показники | Показники задоволеності умовами оплати праці | Показники задовлленості демократичним стилем керівництва | Сприятливі
чинники соціально- |
Показники позитивних емоцій |
| Санітарно-гігієнічні показники | Показники задоволеності рівнем заробітної плати | Показники задовлленості авторитарним стилем керівництва | Несприятливі
чинники |
Показники негативних емоцій |
| Соціально-психологічні показники | ||||
Виникає необхідність в розробці методів визначення комплексної оцінки показників по кожній з груп і узагальненої оцінки по всіх групах показників мотивації персоналу ТОВ «Аеро-Експрес». Для кількісного оцінювання одиничних показників доцільно використовувати бальну систему оцінок, як і для показників якості обслуговування на підприємствах сфери послуг. Оцінка показників в балах може здійснюватися експертними методами або відповідно до бальної шкали залежно від значущості показників.
На підставі груп показників, що характеризують рівень мотивації, з одного боку, і груп показників, що характеризують якість обслуговування споживачів, з другого боку, розроблена модель взаємозв'язку показників якості обслуговування з показниками мотивації персоналу на ТОВ «Аеро-Експрес» (рис. 3.1.1).
Блоки 1…5 взаємодіють і утворюють систему мотивації персоналу. Взаємодія блоків 6…10 утворює систему показників якості обслуговування. Номери стрілок, що виходять з кожного блоку однієї системи, вказують номери блоків іншої системи, на які здійснюється вплив даного блоку. Так, блок 1 впливає на блоки 6, 9, 10.
Рисунок
3.1.1 - Модель взаємозв’язку показників
якості обслуговування в поштовому зв’язку
ТОВ «Аеро-Експрес» з показниками
мотивації персоналу
Задоволеність персоналу умовами праці (блок 1) приводить до: підвищення просторових показників, а саме ― умови надання послуги (блок 6), поліпшення контакту зі споживачами (блок 10), зменшення претензій споживачів (блок 9). Аналогічно відбувається взаємодія інших блоків.
Міру впливу будь-якої групи показників на інші групи в межах кожної системи, а також між системами доцільно виразити кількісними оцінками (наприклад, в балах), що дасть можливість концентрації зусиль на досягненні необхідного рівня показників мотивації персоналу саме тих груп показників, що найбільшою мірою впливають на підвищення якості обслуговування споживачів.
Споживач, який користується будь-якими послугами, потребує високого рівня якості обслуговування. Показники якості обслуговування та показники мотивації персоналу характеризують загальну якість обслуговування на ТОВ «Аеро-Експрес» (рис. 3.1.2).
Рисунок
3.1.2 - Модель взаємозв’язку між
якістю обслуговування та задоволенням
потреб споживачів ТОВ «Аеро-Експрес»
Якщо загальна якість обслуговування досягає високого рівня, то потреби споживачів задоволені, вони будуть і надалі користуватися послугами даного підприємства. Якщо ж загальна якість обслуговування не задовольняє потреби споживачів, то вони можуть припинити користуватися послугами даного підприємства.
Вдосконалення розвитку персоналу неможливе без розробки нових методів роботи з персоналом, які включають сукупність підходів і інструментів для створення умов ефективного використання трудового потенціалу.
Реструктуризація персоналу проводиться в кілька етапів, причому перетворення на кожному етапі можуть здійснюватися паралельно. Вона передбачає переосмислення роботи кадрової служби ТОВ «Аеро-Експрес» (створення служби управління персоналом); аналіз кадрової політики; діагностику кадрового потенціалу підприємства; створення або реформування системи навчання та розвитку персоналу; визначення ефективності кадрової реструктуризації. Причому важливо врахувати, що перегляд або введення нововведень в будь-якому аспекті спричинять зміни в інших. Схематично процес здійснення кадрової реструктуризації ТОВ «Аеро-Експрес» наведено в табл. 3.1.2.
Таблиця 3.1.2 - Складові кадрової реструктуризації ТОВ «Аеро-Експрес»
| Цілі (завдання) | Необхідні дії |
| 1 | 2 |
| Блок 1. Кадрова служба підприємства (КС) (служба управління персоналом) | |
| 1. Аналіз роботи КС | 1. Виділити коло завдань КС |
| 2. Визначення
структурного місця |
2. Визначити ступінь впливу КС на кадрові процеси |
| 3. Визначення організаційного статусу КС (рівень підпорядкування, авторитет КС) | 3. Діагностика кадрового забезпечення КС |
| 4. Виявити відповідність чисельності КС розмірам підприємства | |
| Блок 2. Кадрова політика (КП) підприємства | |
| 1. Аналіз КП підприємства | 1. Виявити фактори,
що впливають на КП |
| 2. Проаналізувати систему морального й матеріального стимулювання | |
| 2.
Виявлення відповідності КП |
3. Переглянути порядок регламентації КП |
| 4. Переглянути документи, що регламентують КП | |
| Блок
3. Організаційна структура | |
| 1. Аналіз і реформування ОСУ | 1. Виявити фактори, які найбільшою мірою впливають на ОСУ |
| 2. Чітко
структурувати цілі системи | |
| 3. Визначити склад функцій управління | |
| 4. Сформувати
склад підсистем ОСУ й | |
| 2.
Підвищення узгодженості |
5. Скоротити
чисельність керуючих |
| 6. Визначити
кількість і склад керуючих
підрозділів на різних | |
| 7. Проаналізувати
рівень нормативно-правового | |
| 8. Розрахувати: 1) питому вагу працівників, для яких розроблені посадові інструкції, 2) питому вагу підрозділів, для яких розроблені положення | |
| Блок 4. Кадровий потенціал підприємства (КПП) | |
| 1. Діагностування КПП | 1. За допомогою спеціальних методик оцінити кадровий потенціал підприємства |
| 2. Оцінити рівень плинності кадрів | |
| 3. Визначити
рівень відповідності | |
| 4. Оцінити
соціальну структуру трудового
колективу й рівень | |
| 5. Провести
групове психологічне | |
| 6. Проаналізувати конфліктні ситуації, що виникають | |
| 7. Визначити коефіцієнт іміджу підприємства | |
| Блок 5. Система навчання й розвитку | |
| 1. Створення / реформування системи навчання й розвитку персоналу | 1. Ввести принцип
безперервного й |
| 2. Забезпечити умови для всебічної адаптації персоналу до умов роботи на підприємстві | |
Продовження табл. 3.1.2
| 1 | 2 |
| 3. Організовувати семінари, тренінги з підготовки керівників і співробітників | |
| 2. Підвищення конкурентоспроможності персоналу | 4. Використовувати методи коучингу |
| 5. Збільшити
питому вагу працівників, що
бажають підвищити | |
| Блок 6. Складові оцінки кадрової реструктуризації | |
| 1.
Авторитет кадрової служби | |
| 2.
Кадрова політика, що відповідає
стратегії розвитку | |
| 3.
Організаційна структура | |
| 4. Величина кадрового потенціалу підприємства | |
| 5. Адекватна система навчання й розвитку персоналу | |
| 6.
Порівняння витрат і | |
Специфіка реструктуризації в сформованих умовах полягає в необхідності різкого підвищення економічної ефективності ТОВ «Аеро-Експрес» й створення механізмів адаптації до ринку.
Несприятливий вплив різних чинників значно ускладнює процес реструктуризації вітчизняних підприємств і робить його більш тривалим.
Усунення
виявлених у процесі соціально-
Важливе значення в кадровій роботі набуває мінімізація кадрових ризиків. Кадрові ризики – це небезпека втрати співробітників або зменшення їх віддачі в результаті зниження вмотивованості персоналу. Кадрові ризики, пов’язані з невідповідністю чисельності кур’єрів, рівня затрат на утримання управлінського персоналу економічно необхідному рівню, невідповідність рівня кваліфікації, невідповідності рівня зарплати на підприємстві порівняно з конкурентами (табл. 3.1.3).
Як бачимо, рівень кадрових ризиків знижується, що вказує на відповідність фактичного стану нормованим вимогам. За прогнозними оцінками, в 2010 р. рівень кадрового ризику функціонування ТОВ «Аеро-Експрес» буде знижатись за рахунок збільшення мотивації персоналу.
Таблиця 3.1.3 - Прогноз інтегрального кадрового ризику на ТОВ «Аеро-Експрес» до 2010 р.
| Коефіцієнти | 2000 р. | 2006 р. | 2010 р. |
| К відповідності чисельності виробничого персоналу | 0,89 | 0,89 | 0,92 |
| Квідповідність витрат на утримання управлінського персоналу | 0,89 | 0,97 | 0,99 |
| Квідповідноcті рівня кваліфікації | 0,76 | 0,68 | 0,84 |
| К відповідності рівня оплати на підприємстві порівняно з конкурентами | 0,92 | 0,96 | 0,99 |
| Кінтегральний | 0,91 | 0,87 | 0,94 |
Для подальшої мінімізації ризиків пропонується: участь управлінського персоналу в капіталі ТОВ «Аеро-Експрес», диференціація в зарплаті, формування корпоративної культури, можливість відвідування семінарів, тренінгів, отримання повного соціального пакету, формування ефективного стилю роботи управлінського персоналу, своєчасне запобігання конфліктним ситуаціям.
Таким чином, з проведеного дослідження можна зробити виснвоок, що запропонована модель взаємозв'язку показників якості обслуговування з показниками мотивації персоналу, яка дозволяє виявити всі можливі зв’язки показників якості обслуговування з показниками мотивації персоналу. Це дає можливість впливу саме на ті показники мотивації персоналу, які найбільшою мірою забезпечують підвищення якості обслуговування споживачів. Запропонована модель може бути застосована на ТОВ «Аеро-Експрес». Розроблена модель взаємозв’язку між якістю обслуговування та задоволенням потреб споживачів підтверджує первинну роль задоволення потреб споживачів та показує, як якість обслуговування впливає на споживача.