Шляхи удосконалення системи управління персоналом

    Рисунок 1.1.1 – «Зв’язування» як прийняття цілісного підходу до розробки  стратегії та практики УЛР підприємств сфери послуг

    Зв'язування - це розробка й реалізація ряду взаємозалежних, взаємодоповнюючих і взаємопідсилюючих практичних дій в області людських ресурсів. Цей процес іноді називають використанням «принципу додатковості» або прийняттям «конфігураційного способу дій». Концепція зв'язування ґрунтується на тому, що практичні дії в складі зв'язувань скоординовані й внутрішньо погоджені, причому «чим більше, тим краще» це впливає на результат, завдяки ефекту накладування й взаємного посилення безлічі практик.

    Зв'язки між, що доповнюють один одного областями необхідні для того, щоб визначити способи забезпечення внутрішньої підтримки реалізації загальної стратегії. Виникаючий при цьому синергетичний ефект означає, що вплив «зв'язування» цілком на організаційну ефективність повинна бути більше, чим просто сума її окремих елементів.

    Стратегія й практика УЛР базується на діючій системі управління персоналом і організаційно-корпоративній культурі, з урахуванням особливостей функціонування підприємств сфери послуг. Формування системи УЛР підприємств сфери послуг здійснюється на базі 2-х теоретично обґрунтованих підходів до УЛР: твердого й гнучкого, а також 2-х практичних моделей: моделі «відповідності» і гарвардської моделі.

    Вищевикладене дозволяє сформувати матрицю форм і методів впливу на персонал підприємств сфери послуг, необхідну для розробки системи УЛР підприємств (табл. 1.1.1) [34, с. 88].

    Таблиця 1.1.1 - Матриця форм і методів впливу на персонал підприємств сфери послуг 

Продовження табл. 1.1.1

    Таким чином, з проведеного дослідження особливостей формуванння системи управління персоналом підприємств сфери послуг можна зробити висновок, що в ході досліжження виявлені особливості формування системи управління персоналом підприємств сфери послуг. Визначений набір елементів моделі УЛР підприємств сфери послуг, застосування яких призведе до синергетичного ефекту в управлінні. Для визначення форм та методів дії на персонал та переходу від управління персоналом до управління ЛР  був розглянутий метод «зв’язування». За допомогою нього були визначені основні підходи та моделі, інтеграція яких дозволяє сформувати систему УЛР підприємств сфери послуг.  З метою практичного підходу до системи УЛР підприємств сфери послуги розглянута матриця форм і методів дії на персонал. Практичний підхід побудований на врахуванні особливостей управління персоналом підприємств сфери послуг та налічує два етапи формування системи УЛР. Доцільно розглянути  функціональний розподіл обов’язків  працівників та здійснити характеристику учасників  у сфері управління персоналом сучасних підприємств сфери послуг. 

    1.2. Характеристика учасників та  функціональний розподіл обов’язків  працівників у сфері управління  персоналом сучасних підприємств  сфери послуг  

    Будь-яка  організація складається з підрозділів, зайнятих основною діяльністю, і підрозділів, які забезпечують нормальну роботу організації. Підрозділи першого типу і їх керівники називаються лінійними, а підрозділи другого типу - функціональними. Лінійні керівники безпосередньо відповідають за досягнення цілей підприємства і. природно, уповноважені приймати рішення, як використовувати ресурси виробництва, втому числі і персонал.

    Роль  функціональних служб зводиться  до підтримки діяльності лінійних підрозділів  і надання їм рекомендацій для  ефективного використання ресурсів.

    Відділ  управління персоналом є функціональним, його працівники прямо не беруть участі в основній діяльності організації. Рішення з питань найму, звільнення, призначення на нову посаду, направлення  на навчання, стажування приймається безпосередньо керівниками підрозділів. Відділ управління персоналом створює загальні умови (розробка систем, процедур, програм), що сприяють реалізації потенціалу кожного працівника, і здійснює контроль за їх виконанням. Лінійні керівники здійснюють щоденне керівництво людьми, тобто примушують ці системи працювати. Такий розподіл обов'язків дозволяє використовувати можливості кожної із сторін — експертиза в галузі управління персоналом і професіоналізм спеціалістів з питань персоналу поєднуються з розумінням та специфікою організації і безпосереднім контактом з людьми лінійних керівників. У практичній роботі важливим є оптимальне поєднання прав лінійних керівників і спеціалістів з персоналу та їх спільної відповідальності. Управління персоналом як діяльність більш широке поняття, ніж просте управління працівниками, і вданий час із простих кадрових служб, які займались тільки чисто веденням обліку та оформленням документів, перетворились у багатопрофільні відділи (служби) персоналу, основними завданнями яких є [8, с. 78]:

    організаційне і методичне забезпечення розвитку самоврядування, демократичних форм розгляду і висунення кандидатур на керівні посади, проведення конкурсів  на заміщення вакантних посад, вивчення громадської думки про діяльність керівників;

    прогнозування та визначення поточної і перспективної потреби в кадрах і джерел її задоволення, уточнення потреб у підготовці спеціалістів

    за  прямими зв'язками з навчальними  закладами; розробка і реалізація заходів  формування трудового колективу;

    планування  та регулювання професійного й кваліфікаційного розвитку персоналу, процесів його звільнення та переміщення;

    організаційно-методичне  забезпечення професійного, економічного навчання, підготовки і перепідготовки кадрів, планування цієї роботи з врахуванням  потреб виробництва, направлення працівників у різні навчальні заклади та передові підприємства, на стажування; навчання керівників нижчого рівня вмінню працювати з підлеглими;

    вивчення  професійних, ділових, особистих якостей  працівників на основі атестації, соціологічних дослідів; розробка рекомендацій щодо їх раціонального використання відповідно до здібностей і потреб організації;

    організація роботи з професійної орієнтації молоді, адаптація молодих спеціалістів, вивчення причин плинності кадрів, динаміки змін у трудовому колективі, розробка заходів стабілізації та удосконалення соціальної і демографічної структури персоналу;

    ефективне використання всіх форм матеріального  й морального стимулювання працівників  відповідно до їх трудової діяльності й соціальної активності.

    Нові  служби управління персоналом створюються, як правило, на базі традиційних служб: відділу кадрів, відділу організації  праці та заробітної плати, відділу  охорони праці і техніки безпеки.

    Завданням нових служб є реалізація кадрової політики і координації дій з питань управління персоналом в організації. До функцій даного відділу входить: розробка систем стимулювання трудової діяльності, управління професійним розвитком персоналу, запобігання конфліктів, вивчення ринку праці.

    В малих і середніх підприємствах сфери послуг функції управління персоналом виконують переважно лінійні керівники, а у великих — формуються самостійні структурні підрозділи по реалізації функцій управління персоналом.

    Служби  управління персоналом набувають нових  функцій під впливом взаємодії таких факторів, як ринкові відносини, приватна власність, швидка зміна законодавства та зміна ціннісних орієнтацій людей. У спеціальній літературі виділяють такі функції:

    формування  оптимального управлінського апарату, визначення перспективної і поточної потреби в менеджерах;

    контролінг  персоналу, завданням якого є  вивчення впливу існуючого розміщення працівників на робочих місцях за результатами роботи підприємства; аналіз соціальної та економічної ефективності тих чи інших метолів управління персоналом; координація планування персоналу з плануванням в інших сферах діяльності підприємства; створення інформаційної бази з питань персоналу;

    кадровий  маркетинг, завдання якого - вивчення внутрішнього і зовнішнього ринків праці та його сегментів; аналіз очікувань працівників з питань переміщення по службі; розповсюдження в межах організації інформації з питань потреб у кадрах, можливостей підвищення чи зміни своєї спеціальності; пошук і залучення на роботу потрібних спеціалістів. Великі підприємства проводять маркетинг персоналу самостійно, а малі та середні користуються послугами посередницьких фірм з підбору кадрів або лізингових компаній;

    проведення  моніторингу — це постійне спеціальне спостереження за якісним станом кадрів, їх динамікою, балансом персоналу, рівнем стимулювання, задоволення роботою, процесами навчання, переміщення на службі, станом трудової дисципліни та травматизмом;

    кадровий  консалтінг розробка рекомендацій ефективної кадрової роботи, наприклад, визначають потребу в різних категоріях персоналу, шляхи підвищення його кваліфікації, конкретні вигоди від різних форм; виявляють вплив кваліфікації на ефективність роботи підприємства; виявляють професійно важливі якості, якими повинні володіти працівники для здійснення певних управлінських функцій;

    організація соціального партнерства, тобто  узгодження дій адміністрації, трудового  колективу і профспілок, спрямованих на соціальну стабільність.

    Кількість працівників відділу управління персоналом залежить від цілого ряду факторів: розміру підприємства сфери послуг; виду його діяльності; специфіки завдань; традицій; фінансового стану; стадії розвитку. В малих підприємствах сфери послуг кадровими питаннями займається керівник, в середніх і малих — спеціальні підрозділи.