Шляхи удосконалення системи управління персоналом

    участь  керівництва підприємства в управлінні персоналом;

    наявність мотивованих і кваліфікованих фахівців.

    Необхідність  зміни загальної концепції управління персоналом дозволяє зробити висновок, що вирішення найважливіших задач  кадрової політики (відбір, підготовка працівників, оплата праці) в сучасних умовах неможливо в рамках традиційних уявлень. Ефективна система управління персоналом припускає управління колективом підприємства, що спирається на людський потенціал як на основу організації.

    Аналіз  та планування персоналу: до цієї підсистеми належать розробка кадрової політики, розробка стратегії управління персоналом, аналіз кадрового потенціалу та ринку праці, кадрове планування, прогнозування потреб у персоналі, організація реклами та встановлення взаємодії із зовнішніми організаціями, що забезпечують підприємство кадрами.

    На  ТОВ «Аеро-Експрес» система стратегічного планування людських ресурсів включає наступні етапи:

    визначення  загальних цілей і розробка стратегічного  плану управління персоналом;

    формування  кадрової політики організації;

    формування  функціональних блоків кадрової роботи;

    детальна  розробка механізму реалізації стратегії  в рамках функціональних блоків;

    проектування організаційної структури системи управління персоналом;

    формування  інформаційної системи управління персоналом.

    Основними принципами ТОВ «Аеро-Експрес» були і залишаються :

    взаємна повага;

    демократія  в поглядах; відкритість у відносинах;

    рівність у можливостях.

    Щодо  покращення системи управління плануванням  персоналу на ТОВ «Аеро-Експрес», можна запропонувати такі заходи:

    запроваджувати  зарубіжний досвід в управлінні плануванням  персоналу;

    розглядати  персонал, як основне джерело підвищення ефективності обслуговування та рушійну силу, завдяки якій організація досягає необхідного рівня конкурентоспроможності;

    підбір  персоналу здійснювати за такими основними критеріями, як освіта, практичний досвід роботи, психологічна сумісність, уміння працювати в колективі;

    вивчати сильні і слабкі сторони особистості  працівника і підбирати для нього  відповідне робоче місце;

    підготовлювати  та навчати кадри для власних  потреб;

    також доречним буде залучення працівників  з інших організацій;

    керуватися  системним підходом в управлінні персоналом, тому що він надасть змогу оперативніше реагувати на непередбачені події, запобігти небажаним наслідкам;

    підготовка  та підвищення кваліфікації працівників  мають тривати безперервно, з  урахуванням цілей організації.

    В процесі проведеного дослідження було встановлено, що на ТОВ «Аеро-Експрес» планування персоналу має системний і цілеспрямований характер. Запровадження в практику управління ТОВ «Аеро-Експрес» сучасних методів управління персоналом дасть можливість ще більше згуртувати команду професіоналів компанії.

    Підбір  персоналу - це ряд дій, спрямованих  на залучення кандидатів, які володіють  якостями, необхідними для досягнення цілей, що стоять перед підприємством.

    До засобів зовнішнього набору на ТОВ «Аеро-Експрес» відносяться:

    публікація оголошень в газетах і професійних журналах,

    звертання до агентств з працевлаштування і до фірм, що поставляють керівні кадри,

    організація спеціальних заходів з набору персоналу;

    використання внутрішніх ресурсів організацій.

    В практиці управління персоналом ТОВ «Аеро-Експрес» застосовуються різні методи підбору та відбору кадрів:

    вивчення документів — є обов'язковою на початковому етапі відбору претендентів та передує усім іншим;

    метод вільного відбору — на основі особистісного враження відбувається висунення претендентів на посади керівників низового рівня (бригадири, майстри, ланкові);

    метод відповідності формальним критеріям (освіта, досвід роботи, вік, стать, зовнішні дані та інше);

    метод експертних оцінок— із залученням досвідчених професіоналів-експертів;

    тестування — із застосуванням різних методик з метою визначення необхідних якісних характеристик претендентів;

    атестація як метод відбору на вакантні посади із числа зайнятих в організації.

    Атестація — це спеціальна комплексна оцінка сильних та слабких сторін діяльності працівника, перевірка ступеню їх відповідності вимогам займаної посади.

    В залежності від мети та часу проведення атестація на ТОВ «Аеро-Експрес» може бути:

    підсумкова, метою якої є проведення повної та різносто-ронньої оцінки діяльності працівника за весь період діяльності. Проводиться один раз у три-п'ять років.

    поточна — проводиться через відносно короткий термін часу (один раз в квартал і кожна наступна базується на результатах попередньої);

    спеціальна— проводиться у зв'язку з особливими обставинами: направленням на навчання, затвердженням на новій посаді, перед прийняттям відповідного рішення, по закінченню випробо-вувального терміну.

    Підготовкою та проведенням атестації опікується відділ кадрів, тісно співпрацюючи з керівниками: він складає плани та графіки проведення атестації, а також доводить їх до відома персоналу не менше, ніж за місяць до проведення атестації. Для проведення атестації створюється атестаційна комісія, яку очолює, як правило, керівник організації чи його заступник.

    Якісна  оцінка системи оплати праці передбачає оцінку виконання нею функціонального  призначення. На ТОВ «Аеро-Експрес» проводять її на основі розроблених оціночних таблиць, що містять критерії ефективності системи оплати праці з позицій працівника і роботодавця (підприємства). Оціночна таблиця для якісної оцінки ефективності системи оплати праці з позицій працівника наведена у табл.2.2.1.

Таблиця 2.2.1 -  Оціночна таблиця для якісної оцінки ефективності системи оплати праці з позицій працівника ТОВ «Аеро-Експрес»

 

    Оціночна  таблиця для якісної оцінки ефективності системи оплати праці з позиції  роботодавця (підприємства) за своєю  структурою є аналогічною і містить такі критерії: залучення персоналу на підприємство; збереження працівників на підприємстві; стимулювання продуктивної поведінки працівників; простота адміністрування; відповідність законодавчим нормам; відсутність конфліктів, пов'язаних з оплатою праці; забезпечення високої якості продукції; забезпечення економії ресурсів, що використовуються; формування у працівників приналежності до справи підприємства; забезпечення ефективного використання робочого часу.

    Ступінь виконання критерію визначається за чотирьохбальною шкалою, а після заповнення таблиць усіма «оцінювачами» визначається показник якісної ефективності системи оплати праці.

    Схема організації процесу управління оплатою праці на ТОВ «Аеро-Експрес» наведено на рис. 2.2.2.

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

      
 

    Рисунок 2.2.2 – Процес управління оплатою  праці на ТОВ «Аеро-Експрес»

    Використання цієї схеми на ТОВ «Аеро-Експрес» дозволяє забезпечити справедливість рівня заробітної плати, його об’єктивний зв’язок з результатами роботи підприємства та атмосферу, що сприяє розвитку соціального партнерства на мікрорівні.

    Фонд  матеріального заохочення виступає основою матеріального заохочення за колективні результати роботи. Розмір фонду матеріального заохочення слід розраховувати у відсотковому співвідношенні до суми додатково одержаного чистого прибутку в разі, коли фактично одержаний прибуток перевищуватиме плановий розмір внаслідку покращення деяких кінцевих показників діяльності.

    Оскільки  постійне зростання обсягу наданих  послуг передбачено «Програмою розвитку підприємства», то показник росту суми одержаних доходів є фондоутворювальним для фонду матеріального заохочення за  покращення результатів діяльності. Інші фактори використовуватимуться для коригування розміру фонду в  разі неспівпадіння їхніх фактичних значень з затвердженими плановими.

    В результаті  детального  вивчення  існуючих методик формування фонду матеріального заохочення   на  основі  експертних  оцінок  працівників  відділу  планування  та  економічного аналізу ТОВ «Аеро-Експрес» розглянемо  систему розрахунку фонду матеріального заохочення, яка представлена наступними нормативами.

    Норматив  фондоутворювального показника:

    за 1% росту обсягу наданих послуг (суми одержаних тарифних доходів) – 0,8.

    Нормативи коригування річного фонду матеріального  заохочення:

    за  один пункт зміни рівня планової рентабельності – 0,5;

    за 1% зміни фонду основної заробітної плати – 0,5;

    за 1% зміни питомої ваги матеріальних витрат в структурі витрат – 0,8.

    Наведемо  порядок  розрахунку  розміру  фонду  матеріального  заохочення (ФМЗ)  для  працівників  ТОВ «Аеро-Експрес» за фактичними результатами діяльності в 2007 та 2008 роках (табл. 2.2.2).

     

    Таблиця 2.2.2 - Розрахунок фонду матеріального заохочення ТОВ «Аеро-Експрес»