Роль менеджера в управлении конфликтами

Самой распространённой и взрывоопасной причиной возникновения трудовых конфликтов являются проблемы распределительных отношений. Вопрос о справедливости распределения благ и результатов труда до сих пор остаётся нерешённым. Так, кратность между размерами труда руководителя организации и других работников нередко достигает соотношений 1:12 и более. Необходимо, чтобы денежные вознаграждения работников распределялись справедливо. Согласно теории С. Адамса, в основе трудового поведения человека лежит стремление к справедливой оценке со стороны организации его усилий в сравнении с оценкой усилий других. Каждый человек сравнивает соотношение собственных усилий с оценкой организации, с теми же соотношениями своих коллег и делает вывод о равенстве или неравенстве. Из этого следует, что человек может быть удовлетворён даже небольшим вознаграждением, если он считает его справедливым, соответствующим выполняемой работе. Таким образом, справедливая оплата труда в организации предотвратит развитие конфликта между работником и работодателем. Легче конфликт предупредить, чем устранить.

Общение является одним из способов предупреждения конфликта. Это сложный многоплановый процесс установления и развития контактов между людьми. Он основан на восприятии и понимании другого человека. Если рассматривать общение как способ реализации  тех или иных отношений, то успех разрешения конфликтной ситуации напрямую зависит от правильной организации общения. Основные задачи менеджеров – предупреждать конфликты, не допускать их возникновения.

Пользуясь технологией управления и фильтрации информации, получаемой от других людей, нужно не раскручивать эмоций, а переводить их на рациональный уровень. Чаще всего потенциальная конфликтность нарастает там, где искажение информации происходит при передаче по «цепочке». Необходимо сразу же отсечь барьеры вероятного искажения или определить, где возможна предвзятость, необъективность в оценке ситуации. Способ реализации конфликта – открытый откровенный диалог, аргументация, направление к взаимному выслушиванию друг друга, взгляд на ситуацию со стороны. Необходимы интеграция и сближение мнений – в таком случае обе стороны будут заинтересованы в оптимальном выходе ситуации.

Самое надёжное средство в управлении конфликтами – это совокупность верований, убеждений, ценностей, которые разделяет персонал. Существует организационная культура, которая замалчивает конфликты, где не принято конфликтовать, и открыто выяснять, что происходит. Следствием возникновения конфликта в такой культуре является увольнение неудовлетворенных. Но есть и другой тип организационной культуры, которые способствует открытому диалогу, где принято проводить «круглые столы», открывать совещание, мозговые штурмы.

Очень важно понимать: чтобы управлять конфликтом, необходимо выявить его классификационные критерии и виды.

Классификация по причинам конфликтов очень важна для современного управленца. Для того чтобы разрешить ту или иную конфликтную ситуацию, необходимо знать её причину, динамику и способ разрешения. Целью остановить конфликт обычно задаются на стадии экскалации, когда он успевает вскрыть проблемы и противоречия, которые есть в организации. Процессии вскрытия очень болезнен, и эмоциональное равновесие сотрудниками обретается очень тяжело. Необходимо научиться распознавать трудную ситуацию.

Послеконфликтный период характеризуется переживаниями участников, осмыслением своего поведения. Происходит коррекция самооценок, притязаний. Руководителю организации послеконфликтного напряжения целесообразно помочь оппонентам осуществить самокритический анализ происшедшего, чтобы не допустить образования негативных установок в отношениях, предвзятости. Необходим искренний, объективный и конструктивный анализ конфликта с определением перспектив дальнейшего развития взаимодействия.

Успешному разрешению трудового конфликта способствует правовое обеспечение, то есть  использование законодательных актов и правил регулирования социально-трудовых отношений в коллективе, вовлеченность работников в дела организации, взаимный поиск компромиссов, доступность информации о жизни организации и недопустимость социальной дискриминации.

ГЛАВА 2. Анализ роли менеджера в управлении конфликтами в организации на примере ОАО «Брестский молочный комбинат»

1. Общая характеристика организации

Открытoе акционернoе общество «Брестский мoлочный комбинат» начиналo свою историю в 1943 году в приспособленном здании с примитивным оборудованием. В 1994 году комбинат был преобразован в открытое акционерное общество. В финансовой модели бизнес-плана данное производство рассматривается в составе ОАО «Брестский молочный комбинат» с объединением производственных и финансовых показателей.  Основными потребителями продукции являются покупатели, для непосредственного употребления. Так как основная продукция, выпускаемая филиалом, является продуктом питания, то и требования к ее качеству адекватны ее значимости. Вся продукция выпускается в соответствии с требованиями. Учитывая, что молочная продукция является скоропортящейся, к ней предъявляются особые требования по условиям транспортирования и хранения.

Основным видом деятельности комбината является переработка молока и производство из него молочной продукции с последующей реализацией в Республике Беларусь, в странах СЕГ. Уставный фонд общества составляет 3196 млн.рублей, именных акций, стоимостью 14250 бел. руб. каждая. Устав ОАО «Брестский молочный комбинат» зарегистрирован решением исполнительного комитета Брестской области, совета депутатов № 29405 от 16.05.2000 г. Распределение уставного фонда следующее: Государственная доля - 43,7%, Юридические лица - 23%, Физические лица - 33,3%. Предприятие  с каждым годом увеличивает количество производства продукции, что свидетельствует о качестве выпускаемой продукции и стабильном положении предприятия на конкурентном рынке. В основном продукция  ОАО «Брестский молочный комбинат»  реализуется через собственную торговую сеть. Посреднические услуги предоставляют магазины города, которые берут продукцию комбината на реализацию.  Так же комбинат предлагает на реализацию товар дилерам. Транспортировка осуществляется собственными машинами комбината. Автопарк комбината составляет около 20 грузовых и 4 легковых машин. Экспорт продукции в 2009 году увеличился в три раза в сравнении с предыдущим годом, а в 2010 на 28, 5 %.  Прибыль от реализации продукции 2008-2009 имела отрицательный показатель, но в 2010 г. достигла положительных результатов и составила 845 млн.руб. Данные выводы мы можем сделать на основе приведённой ниже таблицы 2.

Таблица 2

Экономические показатели производства и реализации продукции на ОАО «Брестский молочный комбинат» за 2008 – 2010 г.

Анализируя данные таблицы 2  можно отметить, что по всем видам продукции комбината намечена тенденция к росту, за исключением нежирной продукции спад которой на 2010 год составил – 15% в сравнении с 2009 г., и казеин – спад производства которого составил – 79% в сравнении с предыдущим годом.  Удельный вес производства комбината занимает цельно молочная продукция - 68,59 %   от общего объема производства, а так же сыры, которые занимают второе место по количеству производства на комбинате  и составляют 16,09% от общего объема. 

Проведем оценку динамики производства продукции за 2008 – 2010 гг. в таблице 3.

Таблица 3

Динамика производства продукции по ОАО «Брестский молочный комбинат» за 2008–2010 гг.

Общий объем произведенной продукции в 2010 г. составил 32732 млн.руб., что ниже показателя 2008 г. на -16 105 млн.руб.  сертифицированная продукция в 2010 г. составила 96,4% или 31554  млн.руб. Новая продукция в 2010 г. составила 11,2% или 3666  млн.руб. Продукция поставляемая на экспорт в 2010 г.  составила 1,9% или 662 млн.руб.

Эффективность использования производственных ресурсов влияет на все качественные показатели деятельности субъекта хозяйствования – себестоимость, прибыль и т.д. Поэтому при оценке деловых партнеров необходимо анализировать наравне с показателями основных фондов и материальных ресурсов и обобщающие показатели эффективности использования трудовых ресурсов. Состав и структура трудовых ресурсов  за 2008 – 2010гг. представлена в таблице 4.

Таблица 4

Состав и структура трудовых ресурсов по ОАО «Брестский молочный комбинат»  за 2008– 2010 гг.