Роль и функции менеджера в процессе управления

 Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО  Нижегородский государственный  педагогический университет

Технолого-экономический  факультет

Кафедра предпринимательства и управления 
 
 
 
 
 

РОЛИ  И ФУНКЦИИ МЕНЕДЖЕРА  В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ КОЛЛЕКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 
 

Курсовая  работа 
 
 
 

Работу  выполнила:

Студентка 5 курса 

заочного  отделения

Специальность «Домоведение»

Смелова М.В. 

Работу  проверила:

Каткова О.В.

 
 
 
 
 

Нижний  Новгород

2008

 Содержание

 
 

Введение…………………………………………………………………………...3

Глава 1. Теоретические  основы работы менеджера в процессе управления                                          

               коллективной деятельностью…………………………………………..4

1. Стили управления …………………………………………………….4
2. Маркетинговые принципы во внутрифирменном управлении…….6
3. А.Файоль и Г.Минцберг: функции и роли менеджера ……………10

Глава 2. Роли и  функции менеджера в организации 

               ООО «Уреньнефтепродукт»…………………………………………..16

           2.1 Характеристика Общества с  ограниченной ответственностью                   

                 «Уреньнефтепродукт»………………………………………………..16

           2.2 Роли и их значимость для  практики управления людьми…………18

           2.3 Оценка содержания труда менеджера с использованием функций,

                 Предложенных А.Файолем…………………………………………..19

           2.4 Характеристика труда менеджера  с использованием ролей 

                 Г.Минцберга…………………………………………………………..21                                   

Заключение……………………………………………………………………….23

Список используемой литературы……………………………………………...24

Приложение………………………………………………………………………25

 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

 

   Давным-давно в мире осознали, что люди самый ценный для предприятия ресурс, что в развитие людей, как и в развитие технологий, нужно вкладывать деньги. Прежде всего финансировать нужно создание и поддержание для работников нормальных условий жизни. Кроме того, нужно обеспечить своим сотрудникам содержательную интересную работу, не бояться передавать им некоторые нетрадиционные для занимаемых ими должностей функции, что непременно будет способствовать развитию персонала, следовательно и развитию предприятия.

   Работа менеджера характеризуется многообразием, напряженностью, постоянным ощущением ответственности и т.п. Это первые характеристики которые приходят в голову, когда возникает вопрос о том, что же все-таки делает менеджер, чем он занят целый день? И каким должен быть современный  менеджер в управлении.

   Умение дать оценку содержанию управленческого труда имеет весьма важное значение как для совершенствования его организации, повышения результативности и эффективности деятельности менеджера, так и для познания природы управления людьми вообще. Изучив материал по данной теме я хочу проанализировать и оценить труд менеджера с использованием функций, предложенных А.Файолем и дать характеристику с использованием ролей Г. Минцберга.

 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Теоретические  основы работы менеджера в процессе управления коллективной деятельностью.

1.1Стили управления

      Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном стиле. Под стилем руководства понимают совокупность конкретных способов воздействия руководителя на подчиненных. Эти способы воздействия зависят от ряда факторов:

• господствующего политического режима, накладывающего отпечаток на все стороны жизни общества, в том числе фирмы;
• характер деятельности организаций, ее системы ценностей и типа культуры;
• положение руководителя на иерархической лестнице;
• позиций внешней администрации;
• психологических характеристик коллектива, взаимоотношений в нем;
• индивидуальных качеств руководителя, его индивидуальной манеры поведения;
• личных качеств подчиненных, уровня их квалификации, зрелости, готовности к сотрудничеству;
• особенностей ситуации.

   Каждый человек уникален, поэтому,  сколько руководителей, столько  и стилей руководства. Однако в поведение руководителей можно наблюдать определенные типичные черты, имеющие ту или иную степень выраженности. Выделяют два типа руководителей: демократический и автократичный. Они по-разному представляют себе поведение работников и то, как надо управлять людьми.

   Автократичное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя, Автократ «все знает сам» и не терпит возражений. Подчиненным предоставляет лишь минимум информации. Никому не доверит, не ставит в известность о своих намерениях, отдает деловые, краткие распоряжения, запреты часто сопровождаются угрозами. Дела в коллективе планируются заранее во всем их объеме, определяются лишь непосредственные цели для каждого работника. Голос руководителя является решающим, а его позиция находится вне группы.

   Демократическое руководство характеризуется разделением власти и участии работников в управлении, при этом ответственность не концентрируется, а распределяется в соответствии с переданными полномочиями. Демократический стиль предусматривает инструкции в форме предложений, не сухую речь, а товарищеский тон, похвалу и порицание – с учетом мнения коллектива. Позиция руководителя – в нутрии группы, т.е. руководитель, ведет себя как один из членов группы; каждый сотрудник может свободно выражать при нем свое мнение по разным вопросам. При осуществлении контроля демократ обращает внимание на конечный результат.

   Как  ни странно, но почти  полвека исследований стилей  руководства не выявило однозначной  связи между эффективностью работы группы с тем или иным стилем руководства: и демократический, и авторитарный стили дают примерно равные показатели продуктивности.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.   Маркетинговые принципы во внутрифирменном управлении

 

  Можно сказать, что содержание работы менеджера во многом характеризуется отношениями, поскольку и функции, и роли, и соотношения требований работы с ограничениями так или иначе выражаются в отношении менеджера со своими подчиненными, коллегами, руководством, клиентами, менеджерами и сотрудниками других предприятий. Каждый индивидуум из перечисленных групп ждет от менеджера определенных действий, отвечающих либо его личным интересам, либо интересам группы людей, которую он представляет. Для того что бы цели предприятия были достигнуты с наименьшими затратами ресурсов (т.е эффективно) , менеджер должен учитывать интересы всех индивидуумов, с которыми он вынужден вступать во взаимодействия. Другими словами, должен отвечать ожиданиям заинтересованных в его деятельности людей, что является одним из важнейших маркетинговых принципов. Кроме административных отношений, в нутрии предприятия можно выделять отношения и маркетингового характера. Это разные группы отношений. Административные отношения находят свое выражение в должностных обязанностях, маркетинговые – в ожиданиях коллег, подчиненных, руководителей и др., того, что не оговорено в должностных инструкциях, приказах, распоряжениях, касающихся данного менеджера, а именно: инициативы, предприимчивости, надежности, благожелательности, предупредительности, доверительности, доверия и т.п.

   Согласно маркетинговой концепции управления внутрифирменными отношениями менеджер должен хорошо знать своих внутренних и внешних потребителей, а также и поставщиков, поскольку и те и другие могут оказывать непосредственное влияние на его работу. Последнее обстоятельство  позволяет сделать вывод о том, что менеджер должен хорошо знать не только тех с которыми он вступает в непосредственные контакты, но  и тех,  с которыми он связан опосредованно, через других работников своего предприятия, как это представлено на рисунке 1.

 

Рис.1 Прямые и опосредованные  связи менеджера

 

Как следует  из рисунка руководитель не имеет  прямых связей с непосредственными  покупателями, но и от того какими будут его отношения с менеджерами и продавцами, во многом  определяются и отношения покупателей ко всему предприятию. Следовательно, менеджер в целях повышения эффективности и результативности деятельности своего подразделения и всей организации в целом должен ясно представлять себе полную цепочку внутренних маркетинговых связей с тем, чтобы быть в состоянии обеспечить приемлемые отношения внешних потребителей к предприятию. Менеджер также должен помнить, что многие из них защищены  законом. Речь идет прежде всего о персонале (о защите интересов наемных работников заботится трудовое законодательство), а также и о партнерах, интересы которых отражаются в контрактах.

   Вполне очевидно, что гармония  отношений персонала с руководителем  благотворно сказывается на общем деле. Подчиненный (допустим, продавец) может внести некоторую лепту в упорядочение этих отношений. Это более чем уместно, поскольку отношения руководителя и подчиненных строятся на взаимозависимой основе. Руководитель всегда заинтересован в том, чтобы весь персонал успешно трудился во имя общих целей предприятия. Именно в этом и заключается суть его ожиданий от подчиненных, поскольку он несет прямую ответственность перед своим начальством за деятельность и результаты подчиненных ему структур. Вместе с тем и эта деятельность, и эти результаты во многом определяются тем как данный менеджер направляет работу своих подчиненных, определяет приоритеты, откликается на их ожидания. Коль скоро есть такая зависимость, то должна быть и система отношений, отвечающая как интересам каждой из сторон, так и интересам всего предприятия. Сделать это не просто и начинать следует с анализа существующих отношений со своими подчиненными. Решению этой задачи может помочь анкета, предложенная Дереком Раунтри¹ (см. Приложение 1). После анализа существующих отношений со своим менеджером следует наметить возможные направления их улучшения. Джон Габарро и Джон Коттер² выделили пять проблемных областей во взаимоотношениях руководителей и подчиненных, в которых подчиненный может предпринять некоторые шаги в направлении согласования взаимных ожиданий и возможно их представлений с целью улучшения отношений:

• согласование потребностей и стилей поведения в организации;
• взаимные ожидания;
• информационный обмен;
• использование времени и ресурсов.

   Иногда проблема лежит в различном  понимании менеджерами разных  уровней роли и места, форм  реализации традиционных процедур  управления, являющихся общепринятыми  на всех предприятиях. Склонные  к автократическим стилям руководства менеджеры любят подробные и строго формализованные повестки дня, которым неукоснительно следуют, и раздражаются в случае отклонения от них. Творчески относящимся к своей работе менеджерам  формализованные совещания могут показаться тормозом развития предприятия. И здесь нет никаких других рекомендаций, кроме доверительных бесед менеджеров различных уровней по поводу согласования своих стилей внутрифирменного поведения.

   Любой вышестоящий менеджер обладает  большей властью в распоряжении  ресурсами и меньшим временем  для общения. Поэтому они склонны раздражаться, если подчиненные обращаются к ним с мелкими проблемами, отрывающими их от решения глобальных для организации проблем. Если вышестоящий менеджер склоняется к демократическим формам взаимодействий и не боится  делегировать полномочия, его девизом может стать следующее выражение: «Не приносите мне проблем, приносите мне решения!»³. Поэтому подчиненным нужно быть более самостоятельными и взвешенно приходить к принятию решений.