Риски связанные с персоналом

      Деловая отборочная игра включает в себя собеседование  и выполнение практического задания. Посредством собеседования о кандидате узнают его темперамент, его увлечения, поведение в стрессовых ситуациях. Стрессовая ситуация задается изначально: приглашается не один кандидат, а от двух и более и вся деловая игра записывается на видео. Практическое задание позволяет смоделировать дальнейшую работу сотрудника.

      Стрессовая  обстановка при отборе персонала, создается  с целью выявления, в такой ситуации, агрессивного сотрудника, малоопытного, конфликтного, не способного действовать быстро и четко в сложившихся обстоятельствах.

      Полученные  данные сводятся в своеобразный документ внутреннего образца, который называется в данной организации «Комментарий на кандидата». Составляется этот документ работником, проводившим собеседование. На этом этапе существует угроза, отобрать человека не подходящего для организации. Это связанно с субъективностью оценки кандидата лишь одним должностным лицом. Процедура отбора не предусматривает оценку кандидата несколькими людьми из компании, отбор проводи практически один человек.  Как известно первое впечатление о человеке самое глубокое и самое сильное. Под этим впечатлением и может быть составлен комментарий на человека.

      В течение трех рабочих дней «Комментарий», видео отборочной деловой игры и  резюме кандидата передаются на рассмотрение генеральному директору. Если руководитель принимает решение в пользу кандидата, то он приглашается на личностно-профессиональное тестирование и глубинное интервью. Это второй этап отбора, несколько нивелирующий субъективность первого этапа.

      Личностно-профессиональное тестирование проводится с помощью  тестов Лири, Кеттела и Амтхауэра (на выявление уровня IQ кандидата).

      Тест  Лири позволяет оценить уровень тревожности у кандидата, различные психические характеристики, вроде уверенности в себе, требовательности, отзывчивости и уровень лидерства.

      Тесты Кеттела и Амтхауэра ориентированы  на изучение профессионально значимых психологических характеристик кандидата и уточнение личностных качеств, определяющих его совместимость с другими сотрудниками. Тест Кеттела позволяет определить решительность кандидата, его самоуверенность, уровень ориентации на группу и уровень доверчивости.

      Тест  Амтхауера определяет уровень интеллекта кандидата и показывает к чему, в большей степени, направлен кандидат (аналитика или гуманитарий).

      Тестирование  претендента проводится с целью выявления его потребностей, мотивации, отношения к выполнению работы, эмоциональности, адекватности, уживчивости в коллективе, внушаемости, мстительности, моральных качеств.

      Генеральный директор придерживается правила: необходимо принять на работу, в первую очередь, лояльного сотрудника. Поэтому, при отборе проверяется лояльность кандидата, его управляемость и безопасность, психическая устойчивость и добросовестность. Такие моменты освещаются при помощи глубинного интервью.

      Помимо  этого, глубинное интервью позволяет  уточнить пробелы и расхождения в резюме и деловой отборочной игре. Глубинное интервью выглядит в форме анкеты, анкетирующий задает вопросы и фиксирует их на компьютере, а кандидат отвечает на них устно. На глубинном интервью в основном задаются открытые вопросы, что позволяет выявить личностные особенности кандидата, умение систематизировать информацию, делать выводы. В приложении А представлена анкета глубинного интервью.

      Данные, полученные в ходе профессионально-психологического отбора кандидатов, подвергаются тщательному  анализу и составляют основу профессионально-психологического портрета каждого из кандидатов. В портрете отражают:

      - личностные качества, способствующие  успешной адаптации к новой  должности;

      - личностные качества, затрудняющие  адаптацию к новой должности;

      - рекомендации по эффективному  использованию кандидата на работу и прогноз степени его надежности с учетом потенциальных и реальных возможностей.

      По  результатам тестирования и глубинного интервью делается мотивированное заключение об уровне профессиональной подготовки и степени развития у кандидата профессионально значимых качеств. В приложении Б приведено экспертное заключение по результатам диагностики личностно-деловых качеств кандидата.

      Заключение  на кандидата снова отдается генеральному руководителю на рассмотрение. Если принимается  положительное решение, кандидат приглашается на итоговое (заключительное) собеседование с руководителем.

      Оно проводится с целью уточнения:

      - отдельных личностных характеристик  кандидата;

      - уровня его притязаний в отношении должности и оклада;

      - требований, предъявляемых к сотрудникам  фирмы;

      - особенности прохождения испытательного  срока;

      - наличия у него желания работать  именно в этой фирме.

      На  заключительной беседе с претендентом, так же обсуждается его предстоящая деятельность. Руководитель указывает все недостатки и преимущества будущей должности, так чтобы сложилось полное впечатление о возможностях и перспективах.

      Если  в процессе изучения кандидата на работу не было получено каких-либо данных, препятствующих зачислению кандидата  на работу в штат фирмы, то ему делается предложение приступить к работе.

      В «Байкальском Институте Тренинга»  работает принцип: “как примешь на работу, такие люди и будут работать». Поэтому при приеме на работу кандидат проходит через целый комплекс мер  безопасности и прогнозирования  благонадежности. Что позволяет принять благонадежный и лояльный персонал.

      Существует  еще одно упущение – принимая сотрудника на работу, у него не требуют медицинского заключения. Это может привести к  принятию в штат человека входящего  в группу риска (наркомания, алкоголизм, шизофрения). Коллектив в компании не большой и такой сотрудник может «заразить» остальной персонал.

      Опять же, зачислению в штат не предшествует инструктивная беседа, касающаяся обязательств по сохранению конфиденциальной информации. А значит встает та же проблема – сотрудник не знает, какая информация является конфиденциальной и какое наказание он понесет за ее разглашение.

      Резюмируя, можно выделить основные проблемы по подбору и отбору персонала:

      - проведение деловой отборочной  игры одним лицом, что приводит  к субъективности в оценке кандидата;

      - отсутствие требования по предъявлению  медицинского заключения, следовательно, возможность принять человека из группы риска;

      - отсутствие инструктивной беседы  при зачислении в штат. 

     2.3.2 «Сопровождение» персонала 

      Несмотря на детальную и тщательно проводимую процедуру отбора, дальнейшее сопровождение персонала в организации практически полностью отсутствует:

      - нового работника пришедшего  в фирму не знакомят с локальными  нормативными документами, ему не разъясняются общие требования по пожарной, информационной, технической безопасности и охране труда;

      - сотруднику не проводится ни  один из инструктажей. Ни какие  нормативные документы не подписываются сотрудником. Работник остается «выброшенным» в новую для него производственную обстановку и вынужден искать возможности самостоятельной адаптации к незнакомой социальной среде, производственным правилам и т.д.

      Введением сотрудника в должность занимается его прямой руководитель. Он знакомит и обучает работника, лишь с его  непосредственной работой и должностными обязанностями. Но работнику не даются должностные инструкции для изучения, его не ознакамливают с правилами внутреннего трудового распорядка, правилами использования технических средств охраны и сигнализации и не дается, ни какой инструкции по защите конфиденциальной информации.

      Сотрудника  так же не знакомят с управленческой структурой, не дается объяснений: кто  кому подчиняется. Это может привести к тому, что человек долго будет  адаптироваться, не будет знать к  кому обратиться по возникшим вопросам и соответственно – не сможет в полном объёме и качественно трудится.

      Таким образом, сотрудник не знает процедуры  безопасности в компании и не имеет  ответственности за нарушение этих правил, так как не расписывался под ними.

      Зато, процедура введения в должность не остается без внимания руководства фирмы. С новым сотрудником проводятся психологические тренинги, позволяющие, как можно быстрее, войти в курс его прямых обязанностей. Вопросу профессиональной адаптации в компании уделяется достаточно внимания.

      Директор  фирмы уверен в том, что для  того чтобы выявить нелояльного  сотрудника и предотвратить вред, который он может нанести компании, прежде всего, нужно не принимать нелояльного сотрудника на работу, а его дальнейшее сопровождение и поддержание на должном уровне лояльности не особо значимо.

      Сохранение  лояльности сотрудника в компании не решается через стимулирование эффективной работы, и грамотную информационную политику.

      А, как известно, неграмотная информационная политика приводит к нехватке формальной информации, а значит к возникновению неформальных информационных потоков - слухов и домыслов, что в свою очередь снижает лояльность персонала и ликвидирует возможность для руководителя управлять информированностью сотрудников.

      Сохранение лояльности в НОУ «Байкальский Институт Тренинга», в основном, решается через создание особой атмосферы, формирование духа единой команды. Такая атмосфера создается за счет:

      - поручения работы, которая позволяет  сотрудникам общаться;

      - проведения периодических совещаний·за чашкой чая или в обеденный перерыв (в компании есть кухня, которая позволяет сотрудникам не искать ближайшую столовую);

      - проведения корпоративных выездов  на природу или совместный  просмотр нового фильма.

      Так же решается через удовлетворение возникающих потребностей у персонала:

      - привлечение подчиненных к формулированию  целей и разработке решений компании;

      - продвижение подчиненных по служебной  лестнице;

      - обеспечение обучения и переподготовки  сотрудников, которая повышает  уровень их компетентности.

      Аттестация  сотрудника в компании используется для определения дальнейшего статуса работника, в основном карьерного, при оценке степени доверия к нему со стороны фирмы. Работника аттестуют, только когда хотят повысить в должности. А это нарушение трудового законодательства. Российской Федерации, следовательно, существует возможность судебных разбирательств и потерь на судебные издержки, восстановления работника, который будет нелояльным ни к руководству, ни к самой компании, а такой человек потенциально несёт угрозу вредительства и недолжного исполнения обязанностей.

      В компании лояльные сотрудники используют все свои силы, возможности и знания для того, чтобы достигнуть максимального  результата в рамках деятельности компании. Руководство может рассчитывать на проявление инициативы, на инновационные предложения, с помощью которых проблемные вопросы становятся решаемыми. В компании от сотрудников можно ожидать сохранности секретной информации, терпимости к издержкам организации деятельности, соблюдение дисциплины и готовности к обучению и развитию.

      Сопровождение персонала в компании не проходит на должном уровне. Наличие своеобразного наставничества не облегчает вхождение сотрудника в организацию, так как наставник занимается лишь обучением работника его прямым обязанностям, а не управленческой структуре, социальному климату и процедуре безопасности. Профессиональной адаптации уделяется больше внимания, чем социально-психологической и организационной.