Риски связанные с персоналом

      в) любые сигналы о нечестности;

      г) неформальные отзывы подчиненных;

      д) соответствие образа жизни реальной заработной плате;

      е) пристрастия к азартным играм, наркотикам, алкоголю;

      ж) принадлежность к сектам, криминальным группировкам.

      Работники, негативно проявившиеся по одному или  нескольким из перечисленных пунктов, считаются входящими в группу риска. Стоит задуматься, при передачи им конфиденциальной информации или финансовой ответственности.

      Необходимость периодических аттестаций, с точки  зрения минимизации рисков и угроз, связанных с персоналом, продиктовано тем, что некоторых настораживающих факторов на момент принятия в организацию сотрудника еще могло и не быть, но они могли появиться с течением времени.

      Аттестация  позволяет на ранних стадиях выявить  персонал, относящийся к группам  риска и, в случае изменения стратегии  развития организации, получить адекватное для безопасности организации планирование персонала как направление деятельности HR-менеджера [20; 41-44].

      Лояльность  персонала. Лояльность – это то, насколько нужным ощущает себя работник для компании, как он относится  к работодателю, и как он относится к активам компании.

      Лояльные  сотрудники используют все свои силы, возможности и знания для того, чтобы достигнуть максимального  результата в рамках деятельности компании. При наличии лояльных сотрудников можно рассчитывать на проявление инициативы, на инновационные предложения, с помощью которых ранее проблемные вопросы становятся решаемыми. Сохранность секретной информации, терпимость к издержкам организации деятельности, соблюдение дисциплины, готовность к обучению и развитию — все это для лояльных работников следствие не страхов потери места работы, денег, наказания, а следствие верности компании и ощущения единства.

      Определить  уровень лояльности сотрудника, установить, что именно сможет его мотивировать и способствовать формированию лояльного отношения к компании значительно легче, чем прогнозировать, как именно поступит нелояльный сотрудник [24; 50-58].

      Можно сказать, что не лоялен компании работник, который:

      - не работает эффективно;

      - не хочет работать на данном  предприятии в течение длительного срока;

      - не относится бережно к активам  организации.

      Лояльным  сотрудник будет тогда, когда  интересы фирмы совпадают с интересами сотрудника. Исходя из этого, полностью лояльным к фирме будет только ее собственник: работник же в любом случае не может быть полностью лояльным к фирме, и таким образом, речь должна идти об уровне лояльности. Преданность есть крайняя форма лояльности [12; 66-69].

      Работник  будет лояльным тогда, когда сознательно  принимает руководителей, политику и стратегию фирмы, условия труда в целом, коллег, свое рабочее место. Тогда, когда он сознательно не принимает воровство и конкурентов.

      Соответственно  управление лояльностью возможно путем  обеспечения всех перечисленных  пунктов, по отношению к потребностям человека и влиянию его социального окружения.

      Важнейшим методом, инструментом усиления лояльности является мотивация. Система мотивации в отношении персонала это некий баланс прав и ограничений, дающий в случае адекватной, грамотной разработки лояльный персонал.

      Задачами  мотивации, с точки зрения минимизации рисков и угроз, связанных с персоналом, выступают:

      а) повышение работоспособности служащего;

      б) удержание служащего на рабочем  месте на столько долго, насколько  это необходимо организации;

      в) формирование бережного отношения к активам предприятия (материальным и информационным);

      г) привлечение квалифицированного персонала  с рынка труда путем формирования имиджа организации, заботящейся о своих сотрудниках.

      Система управления лояльностью не может  быть сформирована фрагментарно, а представляет комплекс мер, поддерживающих друг друга.

      Система управления лояльностью коллектива невозможна без периодического отслеживания динамики его развития. Отслеживание лояльности может производиться с помощью таких инструментов как:

      - аттестация сотрудников,

      - анонимные опросы сотрудников,

      - оценка уровня лояльности сотрудника  к организации (по методике  Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой.),

      - получение информации из неформальных  источников.

      Система мотивационных мер должна разрабатываться  индивидуально для каждой организации и строится на диагностике потребностей членов коллектива и потребностей развития организации. Только тогда можно предположить достаточную степень адекватности и действенности мотивационных мер[2; 70-74].

      Таким образом, процедура сопровождения персонала позволяет руководству фирмы с помощью системы поддерживающих документов юридически оградить себя от угроз, связанных с персоналом. С помощью аттестации – выявить на ранних стадиях кандидатов относящихся к группе риска. С помощью системы мотивационных мер развить у кандидата чувство приверженности к организации, а значит, и обезопасить себя от нелояльного персонала.

      Необходимо  отметить, что система регламентирующих документов, система мотивационных мер, аттестация персонала будет эффективной только в случае их индивидуальной разработки на каждом конкретном предприятии, исходя из его специфики и организационных особенностей. 

     1.3.3 Безопасное увольнение сотрудников 

      Увольнение  сотрудников является естественным элементом процесса развития фирмы. Увольнение можно рассматривать и как метод частной профилактики и как метод пресечения.

      Инициаторами  увольнения могут стать администрация  или сам сотрудник, а поводами для увольнения – заявление сотрудника, сокращение штата, нарушение трудовой дисциплин, окончание испытательного срока, несоответствие уровня квалификации требованиям рабочего места, либо истечение срока действия трудового соглашения.

      Каждый  ушедший из фирмы сотрудник потенциально представляет угрозу ее безопасности, так как является носителем информации о ее структуре, характере деятельности, внутренних процессах. Кроме того, он обладает сведениями, содержащими коммерческую тайну, которые стали ему известны по роду деятельности и в ходе общения с другими сотрудниками.

      Увольнение  сотрудника, владеющего коммерческими секретами, представляет собой серьезную проблему. Он становится независимым от фирмы, и поэтому бывшему нанимателю надо убедить увольняющегося сотрудника, что, несмотря на увольнение, он несет определенные обязательства перед фирмой [2; 76-79].

      Увольняя  сотрудника, работодатель должен застраховать себя от неприятностей, связанных с увольнениями, например, от сплетен, пересудов, разглашения коммерческой тайны конкурентам или даже судебных исков, которые нередко учиняют увольняемые, дабы испортить репутацию своим бывшим начальникам. Так же руководитель обеспечивает себе лояльность оставшихся работников. Видя, как работодатель заботится об уволенных, оставшиеся сотрудники станут, как и прежде, доверять своему начальству и, скорее всего, не будут из страха перед увольнением искать работу на стороне.

      Основное  желание, как работников, так и  работодателей избежать стрессовых ситуаций, связанных с увольнением. Для первых важно, что они после ухода из компании будут гарантированно трудоустроены. Для вторых важно не допустить разглашения конфиденциальной информации третьим лицам и сохранить доброе имя, как среди оставшихся сотрудников, так и за стенами компании.

      В настоящее время в России появился спрос на услугу аутплейсмента (от англ. Outplacement – мягкое увольнение). Аутплейсмент это работа с сотрудниками компании, увольняемым или попадающими под сокращение. Она направлена на «смягчение» организационных, профессиональных, и психологических последствий ухода работника из организации [9; 230-234].

      Классическая  схема аутплейсмента предполагает выбор консультанта (внешнего или  внутреннего). Разрабатывается система  мер, содействующая трудоустройству сокращаемых работников. Она включает несколько пакетов:

      - информационный пакет предполагает подготовку рекомендательных писем, информирование о правах и гарантиях при увольнении и трудоустройстве, подготовку списка кадровых агентств, служб занятости и фирм с подобными вакансиями;

      - консультационный пакет – это  консультации по рынку труда,  обучение методам поиска работы и поведению на интервью, консультирование по вопросам трудового законодательства;

      - психологический пакет предполагает  наличие отлаженной технологии  процедуры увольнения, а также  различные виды помощи в преодолении  стресса.

      Необходимо, также, обеспечить сотрудника техническими ресурсами: предоставить доступ в Интернет, к электронной почте, факсу.

      Составной и наиболее важной частью аутплейсмента  является консультирование по карьере. Сюда входит комплексная оценка профессионального опыта специалиста, его соответствие требованиям рынка труда, уровню притязаний, подготовка резюме и обучение искусству самопрезентации, активное продвижение кандидата.

      Психологическая поддержка. Известие о предстоящем сокращении – это достаточно сильный стресс, который может усугубиться под влиянием последующих жизненных обстоятельств, психологически надломить человека, длительное время находящегося без работы. Процедура аутплейсмента включает различные методы помощи. В частности, индивидуальные консультации, тренинги, обучение методам борьбы со стрессами.

      Данная  система мер поможет руководству  фирмы избежать последствий, связанных  с уходом из компании недовольного обиженного сотрудника (разглашение конфиденциальной информации, сплетни, «черный пиар» и другое). После консультационных бесед и психологических тренингов сотрудник фирмы будет уходить благодарным руководству за то, что о нем позаботились, психологически расслабленным и уверенным в своих силах.

      Не  стоит забывать и о том, что  при соблюдении трудового кодекса и всех мер по сопровождению работника у работодателя не должно возникнуть юридических проблем связанных с увольнением персонала, его жалобами в инспекцию по трудовым спорам и суд.

      Таким образом, безопасность любого предприятия  есть система состоящей из трех основных частей. Во-первых, это правильный подбор персонала в компанию. Сумев принять на работу человека наиболее надежного и лояльного для фирмы, мы предупреждаем появление рисков и угроз для предприятия со стороны кандидата.

      Во-вторых, «сопровождение» персонала. Кандидата в процессе работы необходимо контролировать. Контроль можно осуществлять с помощью системы регламентирующих документов. Юридически грамотные документы и действия способны эффективно установить безопасные отношения с персоналом. Такая процедура способна уберечь компанию от потенциально негативных последствий правового характера. С помощью аттестации персонала, как необходимого инструмента, поскольку сотрудник в процессе работы меняется и не всегда в лучшую сторону. Аттестация позволяет на ранних стадиях выявить персонал, относящийся к группам риска и, в случае изменения стратегии развития организации, получить адекватное для безопасности организации планирование персонала как направление деятельности HR-менеджера. С помощью определения уровня лояльности персонала. Верный и лояльный персонал не создает угроз компании, потому что он заинтересован в своей безопасности [20, 41-44].

      В-третьих, сотрудника фирмы необходимо увольнять  из организации без стрессовой ситуации. Иначе это может повлечь за собой такие последствия как сплетни, предрассудки, разглашение коммерческой тайны конкурентам и даже судебные иски.

      Если  же на предприятии не выстроена такая  система безопасности, то предприятие начинает терпеть потери, а как следствие, в конечном счете, может обанкротится.

 

       2 Анализ  системы ограждения  НОУ  «Байкальский Институт  Тренинга» от рисков и угроз,  исходящих от персонала