Реинжиниринг, как инновационная деятельность предприятия

      Существуют  шесть основных принципов реинжиниринга, каждый из которых рассматривается далее.

1. Как можно меньше людей  должно быть вовлечено  в процесс. Команда реинжиниринга должна стараться сократить как можно больше людей в каждой задаче, составляющей процесс. Это можно сделать, совмещая задачи так, чтобы один человек выполнял большее количество задач в процессе. Обычно довольно просто увидеть возможности такого совмещения внутри отделов, но настоящей задачей для команды реинжиниринга является устранение людей и совмещение действительно разных функций, в результате чего целые отделы выводятся за пределы процесса. Это трудно, потому что эти функции играют свои специфические роли в процессе. Бухгалтерия делает проводки финансовых операций, а производственный отдел занимается производством материальной продукции. Совместить задачи в данном случае означает, что люди будут выполнять обязанности, которым они не обучены или не ожидали, что будут их выполнять. Многие команды даже не рассматривали такие большие изменения, так как они привязаны к обычному способу работы. Но реинжиниринг представляет собой вызов общепринятым взглядам, и роль команды реинжиниринга состоит в том, чтобы видеть такие радикальные альтернативы, поскольку через изменения такого масштаба можно получить огромное улучшение во времени выполнения процесса.

2. Клиент процесса должен выполнять этот процесс. Этот принцип похож на первый тем, что он способствует улучшению в работе процесса главным образом за счет уменьшения числа вовлеченных в него людей. Он полезен, поскольку дает некоторые рекомендации, кто должен выполнять задачи, совмещенные на одном рабочем месте. В большинстве процессов участвуют люди или отделы, связанные внутренними отношениями «поставщик – клиент». Один отдел производит товары или услуги, используемые другим отделом, который является, таким образом, клиентом первого отдела. В управлении всеобщим качеством улучшения вносятся с помощью того, что внутренний поставщик знает требования внутреннего клиента и удовлетворяет их все с первого раза. С помощью данного принципа реинжиниринг бизнес-процесса пытается радикально изменить процесс: убрать поставщика и заставить клиента выполнять работу. Как этот принцип можно применить в отношении внешних клиентов, можно показать на примере одной компании в телекоммуникационной индустрии. Процесс обработки заказов у них был слишком длительным: отдел сбыта занимался обработкой заказа очень долго - до 8 недель, считая от первоначального звонка клиента. В результате компания теряла клиентов, которые за это время отказывались от ее услуг. За время такого длительного ожидания клиенты, естественно, успевали обратиться к конкурентам. Отдел сбыта и операторы, в чьи обязанности входило классифицировать и отфильтровывать заказы для отдела сбыта, бросали взаимные упреки друг другу. Создавая видение нового процесса, команда реинжиниринга решила улучшить положение дел с помощью по-настоящему смелых решений. Вместо того, чтобы просто заниматься уменьшением времени обработки, они предложили осуществлять весь процесс в режиме реального времени. Все знали, что заказ является наиболее актуальным именно тогда, когда покупатель делает заявку, но эта простое соображение утонуло в бюрократии, предназначенной для того, чтобы классифицировать, обрабатывать и распределять заказы. На самом деле требовался процесс, который позволял бы классифицировать заказ и передать его сотруднику отдела сбыта, пока покупатель еще не положил трубку. Этот принцип не нов. Как покупатели товаров и услуг - от заправки бензином до составления завещания - люди сейчас лучше готовы выполнить часть процесса, которая раньше выполнялась специалистами. Большинство менеджеров выполняют рутинные операции по набору текста, которые раньше выполняли их секретари. Принцип не предполагает, что все части процесса выполняются клиентом или, что клиент делает все сам каждый раз. Но этот принцип означает, что там, где возможно, клиент вовлечен в выполнение процесса намного больше, чем это традиционно предполагалось.
3. Обращайтесь с поставщиками, как будто они являются частью организации. Практическое применение этого принципа означает, что иногда от внешних поставщиков требуется выполнять шаги процесса, которые раньше выполнялись внутри организации. Покупка готового к работе компьютера в магазине в центре города не отменяет необходимости спецификации технических требований, это означает только, что поставщик, а не внутренний отдел будет делать это. Этот принцип означает, что всюду, где это возможно, команда реинжиниринга должна искать пути привлечения внешних поставщиков для выполнения отдельных частей процесса. Некоторым производителям автомобилей удалось убрать большую часть процесса закупок, когда они потребовали от поставщиков самим следить за уровнем запасов. Технологическим фактором, который позволил организовать новый процесс, стала EDI-связь¹⁰ между производственным департаментом и поставщиком, предоставляя последнему возможность принимать решения о закупках, которые раньше принимались внутри организации. В ответ на принятие на себя дополнительной ответственности поставщики получают привилегированный статус, в результате чего проблема разрешается ситуацией «выигрыш – выигрыш» для обеих сторон.
4. Создавайте множество версий сложных процессов. Это принцип создания множества версий процессов, некоторые из которых устраняют потребность в контроле, а другие сохраняют его. В рассмотренном примере отказ от бизнес-плана установки локальной сети приводил к риску злоупотреблений, и именно страх перед этими злоупотреблениями сделал бизнес-план частью процесса. Многие процессы несут в себе подобные механизмы контроля, в которых обычно задействованы дополнительные сотрудники, дополнительные визы и неизбежные проволочки, а оправданием этому служат доводы о том, что могло бы приключиться без таких механизмов. На первый взгляд такие оправдания кажутся совершенно логичными, но если взглянуть на них повнимательнее, станет понятно, что они обоснованы только в некоторых, достаточно редких случаях. Например, у одной строительной организации был сложнейший процесс материально-технического снабжения, загроможденный бесчисленными визами и проверками. На вопрос, почему процесс настолько сложен, менеджер отдела закупок сослался на случай, когда один сотрудник несколько лет назад попытался обмануть компанию на 150 000 ф. ст. Процесс был разработан для того, чтобы подобное не повторилось, и такое оправдание казалось весьма здравым. Однако, почти три четверти заявок на закупки были на сумму менее 500 ф. ст., а многие - вообще на несколько фунтов. Сотрудников раздражало, что для покупки канцелярских товаров приходилось следовать той же процедуре, как и при покупке на сумму в несколько десятков тысяч фунтов. В этом случае мысль о том, что без контроля возможны нарушения, приводила лишь к одному результату:  механизмы контроля сохранялись во всех попытках изменить процесс, так что, в конце концов, процесс оставляли в покое, вместо того чтобы усовершенствовать его. Ключ к этой головоломке - определить, при каких условиях подобный контроль имеет смысл, и создать несколько отдельных процессов: один со встроенными механизмами контроля, другие без них. Большинство страховых компаний применяют этот принцип при работе с исками. Чтобы компания могла избежать мошеннических исков, оценщик должен проверить иск, но с экономической точки зрения это имеет смысл только для исков на сумму, превышающую некий порог. Таким образом, компания работает с процессом, включающим этап оценки для исков, превышающих пороговую сумму, и с упрощенным процессом (без этапа оценки) при обработке исков на сравнительно небольшие суммы.
5. Уменьшайте количество входов в процессы. Огромное количество времени во многих организациях тратится на сопоставление и сведение воедино разных форм представления одного и того же. Заявления на отпуск сопоставляются с отгулами, заявки на закупку - со счетами-фактурами, записи об отсутствии на работе по болезни - с бюллетенями, авиабилеты - с бронью и так далее; список практически бесконечен. Процессы, которые содержат в себе подпроцессы и задачи, включающие подобные сверки, скорее всего, окажутся медленными и запутанными, потребуют участия большого количества людей. Уменьшение количества входов в процесс - один из способов уменьшения количества проводимых сверок, ускорения процесса и уменьшения численности задействованного персонала. Чтобы усовершенствовать процесс, просто убирают те входы, которые нужно будет сопоставлять с другими входами, хотя подобное изменение может потребовать серьезных изменений в других частях процесса. Важность этого принципа особенно наглядна в ситуации с командой инженеров по ремонту и техобслуживанию одного из крупных образовательных учреждений. Команда регулярно собиралась, чтобы обсудить, как можно усовершенствовать систему реагирования на вызовы. Одним из препятствий, с которыми ей пришлось столкнуться, было большое количество бумажной работы, которой вынуждены были заниматься мастера, вместо того чтобы организовывать работу своих рабочих. По меньшей мере, один полный день в неделю тратился на сверку табелей учета рабочего времени со справками о количестве отработанных часов. Хотя в большинстве случаев данные совпадали, на обработку мизерной части документов, где были расхождения, тратилась большая часть времени. За время работы команды отдел переехал в новый офис, и в течение нескольких недель использовались оба офиса: и старый, и новый. У лидера команды были кабинеты в обоих офисах, а потому, естественно, все часто путали, где именно проводится собрание: часть членов команды приходила в один кабинет, а другая часть - в другой. После того как это произошло два или три раза, кто-то сказал, что проблема в том, что у лидера команды два кабинета и как только у него будет один кабинет, путаница исчезнет. Задумавшись над этим, становится ясно, что проблема расхождений между табелями и справками о количестве отработанных часов на самом деле в существовании двух источников информации о рабочем времени, и, если отменить табели, мастерам не нужно будет тратить время на сверку табелей со справками. На практике табели превращались, в пустую формальность, поскольку рабочие подгоняли записи таким образом, чтобы набралась восьмичасовая смена. Отказавшись от табелей, три мастера сэкономили целый рабочий день в неделю за счет уменьшения бумажной работы.  Как и в других случаях, связанных с применением новых технологий в реинжиниринге бизнес-процессов, принцип уменьшения количества входов нужно использовать для преобразования процесса, а не просто для его автоматизации, чтобы процесс выполнялся за меньшее число шагов меньшим количеством людей - ведь новые технологии позволяют достичь обоих этих результатов.
6. Сохраняйте децентрализованные подразделения, централизуя обмен информацией. Хотя у децентрализации масса преимуществ, она может создать определенные проблемы. Когда в процессах есть несколько точек соприкосновения с клиентами и клиенты наводят справки о степени готовности своего заказа, обычная проблема в том, что сложно проследить, на какой стадии выполнения находится заказ и кто именно занимается этим заказом в момент запроса. Эта проблема обычно решалась путем централизации ключевых частей процесса. Для этого, возможно, придется удовлетворять все запросы через один канал, либо создать централизованную справочную службу, которая отвечала бы на все запросы. В любом случае преимущества децентрализации часто теряются, если переводить сотрудников ближе к центру и, парадоксально, дальше от клиента.  Применяя этот принцип, команды должны использовать его как способ сохранения существующей организационной структуры или в положительном смысле как средство создания новых децентрализованных структур, которые раньше были немыслимы из-за возможной нехватки централизованного контроля.

Глава 6:  Примеры успешного  реинжиниринга. 

      Ниже  описаны примеры успешного реинжиниринга, которые проиллюстрируют как он работает и что он может дать компании. При рассмотрении каждого из этих примеров необходимо выделять четыре ключевых слова: «фундаментальный», «радикальный», «резкий/скачкообразный» и особенно «процесс». Опишем опыт применения реинжиниринга в следующих компаниях: IBM Credit, Ford Motor, Kodak .

      Опыт  IBM Credit. IBM Credit Corporation является филиалом IBM и занимается кредитованием клиентов, которым IBM продает компьютеры, программы и предоставляет услуги. Это весьма доходный бизнес. Проблема IBM Credit состояла в том, что при существующем технологическом цикле решение вопроса о кредитовании клиента занимало в среднем 6 дней, а в сложных случаях - до двух недель. Чрезмерная длительность принятия решения приводила к потере клиента, так как он за это время мог найти другой источник финансирования. Кроме того, компания при существующем технологическом цикле не могла ответить на вопрос клиента, на каком шаге обработки находится его запрос и когда будет дан ответ?

      Длительность  принятия решения по запросу клиента была вызвана тем, что обработка запроса осуществлялась в пять шагов, выполняемых последовательно в пяти различных подразделениях компании. При этом передача запроса из одного подразделения в другое осуществлялась на бумажном носителе. Сначала компания предприняла попытку отследить текущее состояние запроса, для чего по завершении каждого шага информация об этом посылалась администратору. Это решило одну проблему - «На каком шаге обработки находится запрос?», но увеличило время обработки запроса до семи дней.

      После мучительных раздумий два старших  менеджера IBM Credit решили сами пройти с несколькими запросами клиентов все пять шагов. При этом они просили исполнителей обрабатывать запросы без задержки. Эксперимент показал, что собственно на обработку запроса затрачивается всего 90 мин., а остальное время расходуется на передачу запроса из одного подразделения в другое. Таким образом, оказалось, что проблема заключена не в сути решаемой задачи и не в эффективности, с которой работают исполнители, а в структуре процесса обработки. Итак, для решения проблемы необходимо было изменить процесс, а не его отдельные шаги.

      Проведенный анализ позволил выявить предположение, лежащее в основе используемого  способа обработки: каждый запрос является сложной задачей, требующей для ее решения участия экспертов разных специальностей. Анализ запросов показал, что это предположение ошибочно, так как большинство запросов являются простыми и их обработка сводится к работе с базой данных, что может сделать клерк, а не эксперт. Таким образом, существующий процесс обработки был ориентирован на наиболее трудный запрос. В новом процессе всю обработку выполняет один специалист, снабженный информационной экспертной системой, обеспечивающей принятие решения и доступ ко всем необходимым данным и инструментариям. Теперь в большинстве случаев (более 90% запросов) один специалист обеспечивает решение задачи.

      Итак, в результате реинжиниринга IBM Credit радикально перепроектировала процесс обработки и достигла скачкообразного улучшения основных показателей деятельности компании: время обработки запроса сокращено с семи дней до четырех часов, количество обрабатываемых запросов возросло в сто раз (при небольшом уменьшении количества сотрудников).

      Опыт  Ford Motor. В начале 80-х гг. компания Ford подобно многим другим компаниям Америки искала способы сокращения административных расходов. Компания Ford верила, что расходы можно сократить в отделении оплаты счетов. На тот момент в североамериканском отделении оплаты счетов работало более 500 человек. Руководство Ford предполагало, что использование компьютеров позволит сократить число сотрудников на 20 %. По приведенному выше определению, это не реинжиниринг, а наращиваемое улучшение, автоматизирующее существующий ручной процесс.

      Руководство Ford до посещения компании Mazda считало, что 20 %-ое сокращение численности работающих - вполне хороший результат. Но посетив эту компанию, руководители Ford отметили, что там оплатой счетов занимается всего 5 человек (вместо 500 человек в компании Ford), хотя Mazda меньше, чем Ford, явно не в 100 раз. В связи с этим руководство Ford приняло решение переосмыслить весь процесс, в котором участвует отделение оплаты счетов.

      Итак, начав с автоматизации работы отделения, компания Ford пришла к выводу о необходимости проведения реинжиниринга бизнес-процессов. Отделение оплаты счетов не могло быть подвергнуто реинжинирингу, так как это подразделение, а не процесс. Процесс, в котором участвует это отделение, называется "поставки". Этот процесс начинается с того, что департамент заказов посылает продавцу товаров заказ на их приобретение. При этом копия заказа направляется в отделение оплаты счетов. Когда продавец отправил товары и они прибыли в компанию Ford, клерк из отдела получения товаров составляет документ получения, описывающий товары, и отправляет его в департамент оплаты счетов. Тем временем продавец посылает в отделение оплаты счетов накладную на товары.

      К этому времени в отделении  оплаты счетов находится три документа на эти товары: заказ на приобретение, документ получения и накладная. Если все три документа соответствуют друг другу, то клерк оплачивает счет. В большинстве случаев именно эта ситуация и имеет место.

      При несоответствии документов необходимо найти источник ошибки. Основное время в своей работе клерк тратит на обработку ситуаций, в которых документы не соответствуют. Обработка одной такой ситуации часто занимает более недели. Здесь уместно вспомнить правило 80-20, сформулированное итальянским экономистом Vilfredo Pareto. Это правило утверждает, что «80 % усилий затрачивается на 20 % работы.»

      Новый процесс оплаты счетов, разработанный  в компании Ford в ходе реинжиниринга, радикально отличается от старого. Клерки теперь не сопоставляют заказ на приобретение с документом получения, так как в новом процессе устранена накладная. Это привело к существенному уменьшению количества сотрудников (125 человек вместо 500).

      Новый процесс состоит в следующем. Отделение заказов посылает продавцу заказ на приобретение товаров и одновременно вводит этот заказ в базу данных. Затем продавец посылает заказанные товары в отдел получения. Когда товары прибывают в отдел получения, клерк через компьютерный терминал проверяет соответствие присланных товаров товарам, перечисленным в заказе и хранящимся в базе данных. Если соответствие есть, то клерк принимает товары и вводит информацию об этом в базу данных. Компьютер, получив информацию о прибытии товаров, автоматически отправляет продавцу чек об оплате товаров. Если соответствия нет, то клерк отвергает груз и отправляет его обратно продавцу.

      Суть  изменений, проведенных компанией  Ford, довольно проста и состоит в авторизации оплаты, выполняемой в отделе получения. Фактически новый процесс подводит к устранению департамента оплаты счетов.

      Процесс реинжиниринга в компании Ford отменил неявно выраженное, но неукоснительно соблюдаемое правило бизнеса: «Мы платим, когда мы получаем накладную». Новое правило таково: «Мы платим, когда мы получаем товары».

      Опыт  Kodak. В 1987 г. основной конкурент Kodak компания Fuji объявила о выпуске новой 35-мм камеры. Компания Kodak не вела исследований в этом перспективном направлении. Традиционный для Kodak цикл от начала разработки нового изделия до его производства составлял 70 недель. Такое длительное отставание от Fuji позволило бы последней получить большие преимущества на новом перспективном рынке. Для того чтобы сократить этот цикл, Kodak решила провести реинжиниринг процесса разработки нового продукта.

      Разработка  продукта может выполняться последовательно или параллельно. При последовательной разработке весь проект разбивается на шаги и переход к очередному шагу осуществляется только тогда, когда полностью завершен предыдущий. Очевидно, что при последовательном подходе время разработки больше, чем при параллельном, но при этом подходе меньше объем работ, так как не приходится устранять несоответствия между компонентами, разработанными на параллельно выполняемых шагах. Как правило, несоответствия неизбежны, и их устранение может свести на нет преимущества параллельного подхода.

      Компания  Kodak решила использовать при разработке нового изделия последовательно-параллельный подход, т.е. некоторые части камеры разрабатывались одновременно. Для того чтобы ускорить выпуск нового изделия, компания Kodak приняла решение о реин-жиниринге процесса разработки изделия, используя технологию CAD/CAM (Computer Aided Design/Computer Aided Manufacturing). Эта технология позволяет проектировать изделия непосредственно на экране компьютера, не прибегая к чертежам на бумаге, что значительно ускоряет разработку.

      Использование технологии CAD/CAM и интегрированной базы данных, хранящей текущее состояние проекта, позволило компании Kodak применить при разработке ряда компонентов камеры параллельный подход. Каждый день в бузу данных добавлялись результаты, полученные параллельно работающими группами. Каждый вечер группа проектировщиков инспектировала базу данных с целью поиска несоответствий между результатами работы параллельно работающих групп. Если несоответствия обнаруживались, то они тут же исправлялись. При используемой ранее технологии разработки несоответствия могли быть обнаружены только через недели или месяцы, т.е. тогда, когда параллельно разработанные части собирались вместе.

      Новый процесс разработки, использованный компанией Kodak, называется одновременной инженерией. Этот подход использовался ранее в космической индустрии, но компания Kodak впервые применила его для разработки товаров широкого потребления. Новый процесс разработки позволил сократить срок выпуска нового продукта с 70 недель до 38 недель. Более того, так как новый процесс позволяет промоделировать сборку продукта до его изготовления, стало возможным выбирать те конструкции, которые проще и дешевле в производстве. Благодаря этому Kodak уменьшил стоимость вновь спроектированной камеры на 25 %.

      Все рассмотренные выше примеры успешного  бизнес-реинжиниринга соответствуют  приведенному выше определению реинжиниринга  и могут быть охарактеризованы четырьмя аспектами, свойственными реинжинирингу:

• Ориентация на процесс. Во всех трех случаях положительный результат получен не благодаря ориентации на узкую задачу, решаемую в предопределенных организационных границах, а благодаря рассмотрению всего процесса в целом.
• Амбиции. Все компании ставили перед собой цель обеспечить качественный прорыв в решении задачи, их не устраивало улучшение на 10 - 50 %, обеспечиваемое автоматизацией.
• Отказ от устоявшихся правил. Каждая компания при проведении реинжиниринга неизбежно приходила к необходимости отказаться от установленных ранее незыблемых правил ведения бизнеса.
• Информационные технологии. Средствами, которые позволили каждой из рассмотренных выше компаний отказаться от устаревших правил и создать модели новых процессов, скачкообразно улучшив основные показатели, явились информационные технологии.