Реинжиниринг, как инновационная деятельность предприятия

      Инновационный процесс, включает различные стадии исследования и разработки новой технической идеи, технологии, доведение ее до промышленного внедрения. Все эти этапы предполагают свои методы организации труда, управления, финансирования, кадрового обеспечения. Но, чтобы обеспечить себе успех, компания должна интегрировать различные звенья в единую цепь. Каждое звено играет важную роль в достижении общей задачи - получении нововведения, а затем новой технологии или изделия.

      Практика  функционирования ведущих компаний развитых стран мира показывает, что  их успехи связаны с разработкой целостной системы управления. В этих компаниях создана такая инновационная структура и культура управления, в которой направления технологического развития интегрируются в общие стратегические планы, политика роста непосредственно связывается с постоянной разработкой перспективной продукции и проникновением в новые сферы бизнеса. Для них характерны децентрализация управления творческой деятельностью и широкое использование принципов мелкого предпринимательства, основанного на использовании так называемого «рискового» капитала - свободных средств фирмы и ее отделений.

      Инновационная структура должна отвечать следующим требованиям: поддерживать постоянное появление, генерацию новых идей; способствовать проникновению нововведений в действующие организационные правила и процедуры; внедрять новые идеи и превращать их в часть ежедневной оперативной работы, так как даже самая великолепная идея до тех пор не будет выгодной, пока не станет частью оперативной работы.

      Отражением  процесса создания инновационных структур является все более широкое использование компаниями проектного принципа их построения. Суть его заключается в объединении части материальных, людских и финансовых ресурсов организаций в рамках так называемых проектных групп, ориентированных на решение конкретных задач. По содержанию подобные задачи могут быть весьма различными: от создания нового вида продукции до решения той или иной научно-технической проблемы. Проектная группа пользуется значительной организационно- управленческой самостоятельностью. Руководство фирмы определяет сроки выполнения поставленной перед ней задачи, объем материальных ресурсов, лимит финансовых средств и не вмешивается в текущие вопросы ее деятельности. Организационно-проектная группа может быть оформлена в качестве самостоятельного звена компании (центра, отделения и т.д.), дочерней фирмы или же существовать «под крышей» одного из всех отделений.

      Характерная особенность современных инновационных  структур состоит в том, что внутри компаний не только создаются штабные службы перспективного планирования и мощные научно-исследовательские центры, но нередко вся производственно-хозяйственная деятельность по развитию перспективных производств, включается в обязанность новому самостоятельному отделению, не имеющему никаких обязательств по текущему производству уже освоенной продукции. Таким образом, в крупных корпорациях наблюдается тенденция к организационному отделению подразделений, занимающихся вопросами перспективного развития (сюда входят службы НИОКР, стратегического планирования, социально-политического и экономического прогнозирования, развития людских ресурсов, организационного проектирования и др.), от подразделений, отвечающих за текущую производственно-хозяйственную и управленческую деятельность.

      Сегодня уже можно назвать ряд российских предприятий, активно использующих современные методы управления, характерные для фирм стран с развитой рыночной экономикой, что позволило им не только выжить в сложных условиях, но и добиться заметных успехов. 

      ПРИМЕР  №2: «Холдинг «Альфа-Цемент» был создан в сентябре 1993 г. группой «Альфа» и управляющей компанией АО «Горнозаводскце-мент»—«Парко», а через два года был перерегистрирован как акционерное общество открытого типа. К тому времени в состав акционеров холдинга уже входила швейцарская группа Holderbank- один из крупнейших мировых производителей цемента.

      На  сегодняшний момент «Альфа-Цемент» - крупнейшее объединение цементных  заводов в России: мощность всех предприятий, входящих в состав холдинга, составляет около 26% общего объема производства цемента в России. В 1996 году «Альфа-Цемент» разместил свою первую открытую эмиссию. Общий объем привлеченных инвестиций превысил 36 миллионов долларов, которые направлены на капитализацию и инвестиционные программы, нацеленные на расширение рынков сбыта в рамках проекта «Альфа-Цемент-2000». Этот проект предполагает работу по четырем направлениям: маркетинг, технология, система информации и кадровая политика.

      Стратегия компании направлена на то, чтобы заводы «Альфа-Цемента» заняли лидирующее положение на рынках тех регионов, в которых они находятся. Для этой цели будут активизированы маркетинговые исследования, изучение спроса и потребностей рынка. Технологическое направление программы предусматривает переоборудование заводов с учетом современных технологий, которыми владеет Holderbank, выпуск новых сортов и марок цемента.

      «Альфа-Цемент»  создает на базе Щуровского завода, расположенного в Московской области, опытное производство, где отрабатываются новые технологии. Заводы холдинга расположены в различных областях страны - от Дальнего Востока до Черноморского побережья (штаб-квартира «Альфа-Цемента» находится в Перми), что создает известные сложности в управлении компанией и координации действий. Для решения этой проблемы имеется информационная система, которая обеспечивает связь как внутри заводов, так и между собой и со штаб-квартирой. Несмотря на глобальные задачи по модернизации производства и коммуникаций, стоящие перед руководством цементного холдинга, некоторые эксперты уже сейчас причисляют «Альфа-Цемент» к элите российского бизнеса»⁵. 

      ПРИМЕР  №3: «Другим российским предприятием, являющимся примером широкого использования инноваций, можно назвать Лиано-зовский комбинат. В начале 90-х гг. он выпускал ту же продукцию, что и большинство других аналогичных предприятий Москвы, - молоко в стеклянных бутылках. Срок хранения его ограничивался считанными днями, спрос постепенно снижался. Прорыв на рынке руководство Лианозовского комбината решило организовать через изменение структуры управления и новую маркетинговую политику. Было создано АО «Вимм-Билль-Данн», в состав которого, помимо Лианозовского комбината, вошли одноименная торговая компания, Раменский молокозавод и фирма «Производство продуктов питания», занимающаяся поставками оборудования и маркетингом. Кроме того, была проведена крупномасштабная реорганизация производства. Линии были переналажены под упаковку молочных продуктов в герметичные пакеты, срок хранения продукции был продлен до 6 месяцев. Комбинат расширил ассортимент - появились незнакомые до того россиянам йогурты, кефиры на основе фруктовых сиропов, а также наиболее известные сегодня соки, хотя до сих пор 80% продукции завода - молочные продукты.

      В результате ввода новой линии  в строй производство стало резко увеличиваться. Однако если молоко сразу стало пользоваться спросом, поскольку было дешевле Pannalat, то убедить торговцев продавать лианозовские соки оказалось делом нелегким. Самым сложным стало перебороть и у торговца, и у покупателя стереотип, будто российская компания не может производить качественный натуральный апельсиновый или ананасовый сок. Успехи налицо: сейчас соки компании регулярно покупают 30% жителей Москвы, в то время как конкурирующие соки - Tampico и Jaffa имеют в столице меньше поклонников»⁶.

      Восприимчивость фирмы к новому, к достижениям  научно-технической  мысли зависит  во многом от организационного климата, который в наибольшей степени благоприятствовал бы инициативному поиску нетрадиционных, новаторских решений, самостоятельной подготовке персоналом широкого круга производственных задач и выбору средств и путей их достижения. 
 

      Поддерживать  атмосферу творческого поиска - прямая задача менеджеров. Ее диагностика производится с помощью различных опросов и тестирования персонала. В целях выявления факторов, блокирующих, поддерживающих и усиливающих новаторскую деятельность, привлекаются психологи и социологи. К факторам, блокирующим новаторство в компании, относят: недоверие менеджеров к выдвигаемым снизу новым идеям; необходимость множества согласований по новым идеям; вмешательство других отделов в оценку новаторских предложений; незамедлительную критику и угрозы увольнения в связи с допущением ошибок; контроль за каждым шагом новатора.

      Факторами, поддерживающими новаторство, считают: предоставление необходимой свободы при разработке новшества, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержку со стороны высшего руководства; ведение дискуссий и обмен идеями «без злобы и страха»; поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими подразделениями, вузами и внешними научными организациями.

      К факторам, усиливающим  новаторство, относят: поддержку стремления работников постоянно учиться и повышать квалификацию; сочетание в системе образования специальных знаний и многодисциплинарной подготовки; возможность высказывать собственное мнение о проводимых изменениях; поощрение совмещения профессий;  предоставление содержательной деловой информации, даже если она негативна; проведение регулярных совещаний рабочих групп.

      Решающее  значение для создания благоприятного инновационного климата имеет  поощрение экспериментаторства. Эксперты по управлению следующим образом оценивают значение таких людей для инновационного процесса: «От энтузиастов более всего получают те компании, которые имеют разветвленные системы поддержки своих первопроходцев…... Нет систем поддержки - нет и энтузиастов. Нет энтузиастов - нет нововведений…..»⁷.

      Экспериментаторство на всех уровнях управления и в  различных частях организации как одна из основных и официально признанных форм инновационной деятельности явилось реакцией на изменение научно-технической стратегии корпораций: мелкие нововведения, усовершенствование продукции, разработка многочисленных модификаций изделий обрели такое же право гражданства, как и радикальные новшества.

      В компаниях, ориентирующихся на инновационные  стратегии, особое внимание уделяется созданию условий для интенсивных коммуникаций, «сквозных» взаимодействий работников в процессе нововведений. Это предопределяется следующими обстоятельствами (см. таблицу 1).

Таблица №1

      Попытки многих предприятий  осуществить реинжиниринг, как инновационную  деятельность предприятия  часто оканчиваются неудачей из-за неэффективного руководства и неадекватного решения кадровых вопросов.

      Новатор - главная фигура инновационного процесса. В организациях инновационного типа он занимает ключевое место в системе управления «человеческими ресурсами». К характерным чертам новатора чаще всего относят коммуникабельность, способность активно участвовать в создании новшеств, правильно действовать в условиях неопределенности и повышенного риска, находить нестандартные решения проблем, обеспечивать высокую производительность. Новатором может быть и ученый, «генерирующий» идеи, и инженер, доводящий их до рабочих чертежей, и квалифицированный рабочий, выступающий с предложениями по совершенствованию продукта или технологии, и менеджер, возглавляющий инновационный проект.

      В последнее время большое значение придается дифференцированному подходу к новаторам. Правильный подбор и расстановка кадров играют решающую роль в успешной разработке инновационного проекта.