Регулирование и контроль в системе менеджмента

 Контроллинг ( от англ. control – руководство, регулирование, контроль) – новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента.

 Одной из основных причин возникновения и внедрения  концепции конроллинга стала  необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе (т. е. на предприятии, в торговой фирме, банке, органе государственного управления и др.). Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки (в том числе компьютерной) основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений.

 Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций  управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.

 Но проблема управления человеком в организации  не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой  организации человек работает в  окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп, что оказывает на него исключительно большое влияние: либо помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Организация ожидает от человека, что он будет выполнять определенную роль. Если член организации успешно выполняет свою роль и если при этом он сам лично удовлетворен характером, содержанием и результатами своей деятельности в организации и своего взаимодействия с организационным окружением, то не возникает конфликтных противоречий, подрывающих взаимодействие человека и организации. Одним из важнейших условий этого является правильное построение роли и, в частности, формирование верных предпосылок в отношении содержания, сущности и роста данной роли в системе организации.

 У социальной роли можно выделить 3 стороны:

 1. Система  социальных ожиданий форм поведения  человека в соответствие с  его статусом (положением в обществе).

 2. Система  ожиданий человека от самого  себя.

 3. Открытое  наблюдаемое поведение. 

 Петровский  А. В. выделяет следующие этапы развития трудового коллектива:

 1. Диффузная  группа (группа людей, не имеющих  общей цели и деятельности).

 2. Группа-ассоциация (есть общая цель, официальная  структура, но нет совместной деятельности).

 3. Группа-кооперация (формируется общая деятельность).

 4. Группа-автономия  (развита групповая сплоченность, эффективная общая деятельность).

 5. Трудовой  коллектив (организация, характеризующаяся  совместной социально значимой деятельностью).

 Эффективное лидерство предполагает всесторонний самоанализ. Настоящие лидеры постоянно  задают себе вопросы типа: Что у  меня хорошо получается? В чем мои  сильные стороны? Чего мне как  лидеру не хватает? Над чем я еще  должен работать, чтобы быть лучше?

 Признается, что лидерским способностям и  умениям можно научиться. Известно также, что лидерами становятся не сразу. Этому обычно предшествует определенный тип карьеры в организации. Следует  отметить, что лидерство – это  не набор навыков и умений, а качества характера, такие как, например, принятие на себя риска. Сила лидерского влияния прямо пропорциональна степени принятия последователем того, что лидер предлагает сделать. Власть и влияние являются главными в работе лидера. Рассмотрим то, как используется власть в рамках эффективного лидерства.

 Экспертная  власть может помочь лидеру вести  последователей за собой, если они поверили в то, что лидер имеет больше специальных знаний в определенной области, чем они.

 Когда лидер  пользуется властью примера, то она является во многих случаях причиной признания и последующего обожания (харизма) лидера последователями. Данный источник власти исходит непосредственно от последователей, и для этого лидеру необходимо «найти» своих обожателей, а не наоборот.

 Право на власть приобретается лидером в ходе его карьеры и исходит из его  позиции в организации. Однако реально  этим правом лидер может пользоваться только до того момента, пока это признается его последователями и принимается  ими как указание к действию.

 Власть информации в лидерском варианте связана  с индивидуальными способностями  и умением лидера соединять на своем уровне несоединяемые внизу  концы информационных потоков.

 Принятие  решения как источник власти важно  для лидера на этапе его «последнего  слова», которого, как правило, ждут от него последователи. Эффективное лидерство предполагает активное участие последователей на всех остальных этапах принятия решения и высокий уровень «решительности» у самого лидера.

 Вознаграждение  и принуждение как источники власти в рамках эффективного лидерства больше ассоциируются с возможностью быть или не быть в одной «упряжке» с эффективным лидером, нежели чем с месячной премией или выговором.

 Власть над  ресурсами используется эффективным  лидером для сбалансирования недостатков и улучшения состояния дел.  

 

 Глава 2 Система контроля на примере предприятий 

 Рассмотрим  систему контроля на примере предприятий:

 ООО "Интеллектуальные системы безопасности - ИСС"

 На  этой фирме происходит заказ, доставка и входной контроль качества комплектующих, из которых собираются системы. Все комплектующие, за исключением платы NISS-card и коммутационной панели, поступают по импорту из-за рубежа. Плата NISS-card и коммутационная панель производится на одном из конверсионных предприятий г. Москвы по заказу ИСС с использованием импортных комплектующих. Все получаемые комплектующие проходят тестовый входной контроль ключевых параметров на тестовом оборудовании с использованием компьютерной статистической обработки данных. Для тестирования комплектующих используется до 5-ти специализированных компьютеров с вынесенными разъемами магистралей, в которые вставляются тестируемые платы. Результаты тестирования оформляются в виде отчета о выявленных технических характеристиках.

 В случае несоответствия тактико-технических характеристик установленным нормам, комплектующие отбраковываются и возвращаются производителю. Входной контроль качества производится абсолютно для всех комплектующих в самых жестких режимах эксплуатации.

 ОАО "Горячий хлеб г. Вязьма"

 Контроль  качества поступающего на переработку  зерна и выпускаемой продукции  производится ежедневно специалистами  лаборатории комбината. На свою продукцию  комбинат выдает Сертификат соответствия.

 Ежеквартально “Ростест-Москва” (государственный орган по сертификации) производит инспекционный контроль качества продукции. По результатам контроля качества он выдает сертификат, который действует в течении трех месяцев.

 Для обеспечения санитарно-гигиенической  чистоты производства, на каждой мельнице ежегодно проводят механическую очистку, обеззараживание помещений и оборудования (во время технического обслуживания или капитального ремонта). По договорам эти работы выполняет фирма “Оборона”.

 Безопасность  и экологичность производства на комбинате подтверждена Гигиеническим Сертификатом (выдан 16 октября 1994 года Центром государственного санитарно-эпидемиологического надзора в г. Туле).

 Производственный  процесс включает в себя целый  комплекс производственных операций, в основе которых лежит цеховая  структура производства, с использованием высокоавтоматизированных процедур обработки, очистки и переработки зерна. При этом весь контроль за производством сосредоточен на пультах центрального диспетчерского автоматизированного управления соответствующих производств, а численность обслуживающего персонала сведена к минимуму.

 Контроль  на фирме ‘Мацусита’

 В процессе внедрения инновационных технологий, в различных подразделениях компании, осуществляется контроль по результатам  внедрения. Продуманная система  наблюдения за результатами и своевременного обнаружения трудностей является составной частью процесса контроля.

 Контрольный центр получает данные как ежедневные, так и месячные по всем внедренным системам. По уровню значимости оценки распределяются по классам A, B, C, D.

 Оценки класса A – положительные и соответственно D – отрицательные. Причем оценки класса D представляются руководству в первую очередь, для своевременного реагирования.

 Политика  оценок продолжается в течение длительного  времени, и после получения постоянно  оценок A, B, прекращается.

 Контроль  планирования на фирме “Амэлектрик”

 Контроль  над выполнением плана со стороны  Генерального управляющего производственным отделением осуществляется путем проведения ежемесячных производственных совещаний  с управляющими заводами. Любые расхождения с планом обсуждаются с группой маркетинга и финансов производственного отделения и разрабатываются меры по регулированию плана. В конце каждого квартала и года на предприятия оказывается давление, чтобы они своевременно выполняли плановые задания. Генеральный управляющий отчитывается перед высшим руководством о результатах и, в первую очередь, о получении доходов.

 Основными показателями, за которыми осуществляется постоянный контроль со стороны руководства  производственного отделения, являются:

 - загрузка  заказами;

 - время,  расходуемое на производство;

 - повышение  производительности труда; 

 - уровень  производственных запасов; 

 - расходы. 

 Другая  американская фирма, представляющая интерес  для рассмотрения, фирма “Амтрак”, специализирующаяся на выпуске двигателей. Она также входит в список 50 ведущих фирм, публикуемый в журнале “Форчун”. Имеет годовой доход около 3 млрд. долларов. На фирме занято 25 тыс. работников. Ежегодная продажа двигателей и агрегатов составляет около 160 тыс. шт.

 В обеих  фирмах в процессе планирования осуществляется делегирование ответственности  за разработку плана на самые низовые  уровни управления. Однако при этом “Амэлектрик” полагается на управление “Сверху вниз” с помощью цифровых показателей, утверждаемых высшим руководством фирмы, в то время как “Амтрак” перешла от планирования цифровых показателей к политике взаимного информирования и переговоров между различными уровнями управления. 

 2.1 Фактические результаты работы рекламного агентства

 Для того, чтобы оценить фактические результаты работы рекламного агентства, определить, как действовать дальше, что изменить, сколько затратить средств в будущем, применяют методы пост-проверки. Пост-проверки используются для определения эффективности уже опубликованного рекламного объявления или уже проведенной рекламной кампании. Проверки позволяют оценить несколько переменных элементов рекламной кампании, например: рынки, мотивы, содержание сообщений, средства массовой информации, бюджет и сроки проведения мероприятий. К наиболее распространенным способам пост-проверки относятся: опрос с подсказкой, опрос без подсказки, проверка спроса и проверка продаваемости. Каждый из названных способов имеет свои возможности и ограничения.

 Опрос с подсказкой (узнавание с опорой на чтение). Чтобы респондент мог вспомнить рекламу, ему показывают определенные объявления. Затем его спрашивают, как он с ними ознакомился ранее: прочитал, увидел или услышал.

 Опрос без подсказки. Респонденту задают вопросы без подсказки, чтобы  определить, видели или слышали они рекламное сообщение.