Регулирование и контроль в системе менеджмента

 Контроль  дополнительного спроса. Зрителям или  читателям рекламных объявлений предлагаются дополнительная информация о товаре, образцы товара или подарки. Предполагается, что объявления, собравшие  наибольшее число откликов, является наиболее эффективными.

 Контроль  уровня продаж. Используется множество  способов. Уровень продаж до рекламной  кампании позволяет сопоставить  рекламные усилия и полученный после  кампании уровень продаж.  

 2.2 Контроль над работой торговых агентов 

 Коммивояжерам-новичкам не просто выделяют торговую территорию, предлагают систему оплаты и обеспечивают их обучение. Их работой руководят  и контролируют ее. С помощью контроля работодатель рассчитывает ориентировать  и мотивировать торговый персонал на более интенсивные усилия. 

 2.3 Ориентирование торговых агентов 

 Разные  фирмы координируют работу своих  коммивояжеров с разной степенью жесткости. Коммивояжеров, живущих  в основном на комиссионные и самостоятельно отыскивающих потенциальных покупателей, как правило, не контролируют. А вот получающих жалованье и обязанных обслуживать конкретных клиентов, скорее всего, держат под строгим контролем. 

 2.4 Работа с целевой аудиторией и установление нормы визитов 

 Большинство фирм делят своих покупателей  на группы “А”, “Б” и “В” по показателям объемов продаж им, их потенциальной прибыльности н потенциалу роста. Для каждой из этих групп устанавливается норма желаемого числа посещений в течение определенного отрезка времени. Так, клиенту группы “А”, могут нанести девять визитов за год, клиенту группы “Б” - шесть визитов, а клиента группы “В” посетить всего три раза. 

 2.5 Работа с потенциальными целевыми клиентами и установление нормы визитов 

 Фирмы нередко предписывают своим коммивояжерам, какое время они должны уделять поискам новых клиентов. Например, фирма “Спектор фрейт” считает, что ее торговые агенты должны посвящать поисковой работе 25% времени и прекращать посещения потенциального клиента после трех безуспешных визитов к нему.

 Поисковая работа регламентируется фирмами по ряду причин. Будучи оставленными без присмотра, многие коммивояжеры могут проводить большую часть времени у ныне существующих клиентов. Количественные потребности ныне существующих покупателей известны лучше, и коммивояжеры могут уверенно рассчитывать на получение тех или иных заказов, тогда как от потенциального клиента их можно и не получить вообще. Если работа по отысканию новых клиентов не вознаграждается, коммивояжеры могут уклоняться от нее. 

 2.6 Эффективное использование коммерчески полезного времени 

 Коммивояжеры  должны уметь эффективно использовать свое время. Одним из средств достижения этого является годовой график визитов  с указанием, каких существующих и потенциальных клиентов необходимо посетить в те или иные месяцы и  чем именно следует заняться еще. К прочим занятиям относится участие в специализированных выставках, торговых совещаниях, проведение маркетинговых исследований.

 Еще одно средство - анализ распределения  работ по времени. Время коммивояжера занято разъездами, едой, отдыхом, ожиданием, продажей и административными делами. Доля коммерчески полезного времени, т.е. времени, посвященного непосредственно продажам, может составлять всего 15% общего. Если поднять этот показатель с 15 до 20%, получится рост на целых 33%. Фирмы постоянно ищут формы и методы наиболее эффективного использования времени. Для этого они учат коммивояжеров пользоваться “силой телефона”, упрощают отчетность, используют ЭВМ для составления программ визитов и маршрутов, снабжают своих торговых агентов отчетами о маркетинговых исследованиях по изучению клиентов фирмы. 

 2.7 Мотивирование торговых агентов 

 Некоторые коммивояжеры будут прилагать все  усилия и без специальных наставлении  со стороны руководства. Для них  продажа является самым захватывающим  занятием в мире. Они честолюбивы и инициативны. Однако большинству для работы с полной отдачей требуются и определенное поощрение, и определенные стимулы. Руководство способно влиять на моральное состояние и производительность труда коммивояжеров путем создания благоприятного климата в рамках организации, установления норм продаж, использования положительных стимулов. 

 2.8 Создание благоприятного климата в организации 

 Климат  организации - это чувство, с которым  коммивояжеры рассматривают свои возможности, свою ценностную значимость и вознаграждение за хорошую работу. Некоторые фирмы уделяют коммивояжерам очень мало внимания. Другие - наоборот, считают их главными действующими лицами и предоставляют неограниченные возможности для заработка и продвижения по службе. Отношение фирмы к своим коммивояжерам сказывается по принципу как аукнется, так и откликнется”. Если их не ценят - и текучесть кадров велика, и результаты труда неважные. Если их ценят - и текучесть невысока, и показатели труда высокие.

 Личное  отношение к коммивояжеру со стороны его непосредственного начальника - важный показатель климата в организации. По-настоящему ценный управляющий службой сбыта поддерживает связь со своими продавцами с помощью переписки, телефонных звонков, личного посещения коммивояжеров в местах их работы, а также в ходе совещаний по подведению итогов в штаб - квартире фирмы. В разное время управляющий выступает по отношению к коммивояжеру то как начальник, то как друг, то как наставник, то как исповедник. 

 2.9 Установление норм продаж

 Многие фирмы устанавливают для своих коммивояжеров нормы продаж с указанием, сколько и каких товаров они должны продать в течение года. От выполнения этих норм часто зависит и размер вознаграждения торгового агента.

 Нормы продаж устанавливают в процессе разработки плана маркетинга на год. Первым делом фирма принимает решение, о практически достижимых, контрольных показателях сбыта. Этот прогноз становится основой для планирования производства, численности рабочей силы и финансовых потребностей. После этого руководство устанавливает нормы продаж по регионам и территориям, которые в сумме обычно превышают контрольный показатель в прогнозе сбыта. Делают это для того, чтобы побудить управляющих службами сбыта и коммивояжеров приложить максимально возможные усилия. И даже если нормы продаж окажутся невыполненными, фирма, возможно, все-таки сумеет достичь контрольных показателей прогноза сбыта. 

 2.10 Использование положительных стимулов 

 Для поощрения усилий коммивояжеров  фирмы прибегают к использованию  ряда стимулов. Регулярно проводимые торговые совещания дают коммивояжерам возможность пообщаться друг с другом, отвлечься от текучки, встретиться и поговорить с “руководящей верхушкой фирмы”, высказаться, почувствовать себя членами большого сообщества. Кроме того, фирмы устраивают конкурсы продавцов с целью побудить торговый персонал приложить дополнительные усилия сверх тех, на которые уже рассчитывают. Среди прочих приемов мотивирования - разного рода почести, награды и планы участия в прибылях. 

  Заключение 

 Контроль  требует принятия решений, и для него, как и для остальных трёх функций менеджмента необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

 Принятие  решений - это выбор того, как и  что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

 Основным  требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для  понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.

 Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между  двумя или более людьми. 

 Список  используемой литературы 

1. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2005
2. Березкина Т.Е., Вачугов Д.Д., Кислякова Н.А. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов. М.: Высшая школа, 2002
3. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие 2-е издание. М.: ИНФРА-М, 2001
4. Вихинский О.С., Каушов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Экономист, 2004
5. Гардиенко Ю.Ф. Менеджмент: Учебное пособие. М.: Ростов-на-Дону: Феникс, 2004
6. Грибов В.Д. Менеджмент: Учебное пособие. М.: КМОРУС, 2007
7. Драчева Е.Л., Юников Л.И. Менеджмент: Учебное пособие. М.: Мастерство, 2002
8. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие / 8-е издание, стереотип. М.: Новое знание,2005
9. Казначевская Г.Б. Менеджмент: Учебное пособие / издание 3-е. Ростов-на-Дону: Феникс, 2004
10. Кнышова Е.Н. Менеджмент: Учебное пособие. М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005
11. Одинцов А.А. Менеджмент организации: Введение в специальность: Учебное пособие для вузов. М.: Академия, 2007
12. Семенов А.К., Кабанов В.И. Основы менеджмента: Учебник. М.: торговая корпорация «Дашков и Ко», 2003
13. Смирнова Г.Б. Менеджмент: Учебное пособие. М.: торговая корпорация «Дашков и Ко», 2002
14. Суетенков Е.М., Пасько Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005

15  Кусков А.Н., Чумаченко А.П. Менеджмент: учебное пособие — М.: МГИУ, 1999

16   Майкл Мескон и др. “Основы менеджмента”, М., 1995

17   Десслер Гари. Управление персоналом / Пер. с англ. – М.: “Изд-во БИНОМ”, 1997

18   Гончаров В.В., РУКОВОДСТВО ДЛЯ ВЫСШЕГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА в 2-х томах.- М.: МНИИПУ, 2000.

19     Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

20  Донцова Л. В., Никифорова Н.А. Составление и анализ годовой бухгалтерской отчетности.- М.:ИКЦ «ДИС» , 2001