Регулирование и контроль в системе менеджмента

 – производственные и управленческие процессы.

 Для осуществления контроля необходимо:

 1) наличие  планов, поскольку невозможно определить  эффективность чьей-либо деятельности, если неизвестны ее цели;

 2) наличие  организационной структуры, поскольку  для осуществления контроля необходимо  знать, кто отвечает за данный  участок работы.

 Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие  стадии:

 1. Определение  концепции контроля (всеобъемлющая  система контроля «Controlling» или  частные проверки).

 2. Определение  цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса управления).

 3. Планирование  проверки:

 – объекты  контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.);

 – проверяемые  нормы (этические, правовые, производственные);

 – субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля);

 – методы контроля;

 – объем и  средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные, автоматические, компьютеризированные);

 – сроки и  продолжительность проверок;

 – последовательность, методики и допуски проверок.

 4. Определение  значений действительных и предписанных.

 5. Установление  идентичности расхождений (обнаружение,  количественная оценка).

 6. Выработка  решения, определение его веса.

 7. Документирование  решения. 

 8. Метапроверка (проверка проверки).

 9. Сообщение  решения (устное, письменный отчет).

 10. Оценка  решения (анализ отклонений, локализация  причин, установление ответственности,  исследование возможностей исправления,  меры по устранению недостатков).

 Для принятия решения о контроле и организации  процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы.

 КОНТРОЛЬ  УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ - одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы  в полной мере все другие функции. К.у. призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому К.у. выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

 В функцию  К.у. входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и

 анализ  причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим К.у. рассматривается  не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения. Важной функцией К.у. является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции К.у. опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

 Фирмы широко используют две формы К.у. - финансовый и административный. Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различными. В центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние и др. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности, а также по фирме в целом.

 Повышение роли функции контроля в управлении фирмами тесно связано с использованием автоматизированных информационных систем и электронно-вычислительной техники, которые позволили оперативно и точно передавать по назначению информацию, производить ее обработку и анализ, выявлять отклонения от намеченных показателей и принимать в связи с этим срочные решения. Это дало возможность осуществлять систематический контроль за производственной и сбытовой деятельностью всех подразделений в поэтапном ее осуществлении, координировать и своевременно вносить необходимые коррективы в связи с изменением условий на рынке. Применение электронно-вычислительной техники и автоматизированных систем способствовало усилению централизации и оперативности К.у., т.е. перенесению на высший уровень руководства контроля за деятельностью компании.

 Таким образом, контроль можно определить как процесс, обеспечивающий эффективное  достижение цели организации. В функцию контроля входят учет (сбор, обработка) и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений организации, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ их причин; разработка мероприятий для достижения поставленных целей. Появление отклонений в деятельности организации от плана может потребовать срочных решений, что осуществляется через рассмотренную функцию координации и регулирования.

 Таким образом, место и значение контроля определяются тем, что он является способом организации обратных связей, благодаря которым орган управления получает информацию о ходе выполнения его решения.

 Контроль  позволяет видеть всю действительную картину состояния производства. И потому от его эффективности, в  конечном счете, зависит качество принимаемых решений и своевременное их исполнение.

 Прежде  всего, выделим два типа контроля - стратегический (или управленческий) и тактический (или административный).

 Стратегический, или управленческий, контроль направлен  на решение стратегических задач и тесно связан, естественно, со стратегическим планированием и управлением.

 Тактический, или административный, контроль призван  систематически следить за обеспечением выполнения текущих задач, программ. планов.

 Выделяют  также предварительный, текущий и заключительный контроль в организациях.

 В литературе существует целый ряд подходов к  выделению форм контроля. Так, например, выделяют четыре формы: контроль финансовых ресурсов; контроль материальных ресурсов: контроль человеческих ресурсов и контроль информационных ресурсов.

 Некоторые авторы выделяют следующие формы  контроля: производственный контроль: управление запасами; контроль качества: финансовый контроль.

 Кроме того. выделяют и такие виды контроля, как финансовый, качества продукции, ценообразования, административный (текущий). Здесь присутствует как функциональный, так и ресурсный подход. Естественно, каждая методика при определенном подходе правомерна, но, на наш взгляд, они страдают некоторой узостью, однобокостью. Поэтому, наряду с вышеуказанными типами контроля, на наш взгляд, следует выделить следующие формы контроля: финансовый, производственный, маркетинговый контроль и контроль качества.

 Финансовый  контроль является основой общего управленческого  контроля и осуществляется на основе получения от каждого подразделения финансовой отчетности по стандартным формам. Финансовый контроль охватывает все аспекты жизнедеятельности организации - производство, маркетинг и непосредственно само управление. Он включает в себя - бюджеты, анализ рентабельности, анализ относительных показателей и отдачу инвестиций. Производственный контроль включает в себя шесть функций:

 1. Маршрутизация,  то есть последовательность операции.

 2. Загрузка, то есть распределение работ.

 3. Производственные  графики, определяющие время, когда должна производиться каждая операция.

 4. Предварительная  оценка стоимости выполнения  работы.

 5. Диспетчирование  - процесс текущего упорядочения  работы.

 6. Отправка - завершающая деятельность, в которой  проверяется, выполнены ли планы. Маркетинговый контроль базируется на:

 - анализе  возможностей сбыта;

 - анализе  доли рынка;

 - анализе  соотношения между затратами  на маркетинг и сбытом,

 - наблюдении  за отношением клиентов.

 Контроль  качества, включая новизну, технический  уровень, отсутствие дефектов при исполнении, надежность в эксплуатации, является одним из важнейших средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке.

 Процесс контроля, где бы он ни осуществлялся, может быть сведен к трем этапам:

 1. Установление  норм (стандартов);

 2. Измерение  соответствия выполнения этим  нормам;

 3. Коррекция  отклонения от норм и планов. Система контроля организации,  для того чтобы быть эффективной,  должна соответствовать ряду  требований:

 1. Контроль  должен быть всеобъемлющим. Он  не является прерогативой какого-то отдельного менеджера. Каждый менеджер должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если этого ему не поручали.

 2. Контроль  не может быть ни целенаправленным, ни нейтральным.

 Главным в контроле является вопрос, что, а не как контролировать. Он должен быть операционным.

 3. Контроль  следует сосредоточить на результатах.  Контролировать можно лишь измеряемые  явления. Контроль должен быть  экономичным. Суммарные затраты  на него не должны превышать достигаемых с его помощью результатов. Чем меньше требуется контроля, тем эффективней он является.

 4. Система  контроля должна быть простой.  Избыточная сложность создает  беспорядок.

 5. Контроль  должен быть непрерывным во  времени. В соответствии с указанными требованиями получила развитие система контроля, которая имеет название “Контроллинг”. Суть этой системы, как и маркетинга, заключается в умении мыслить с позиции клиента. Контроллинг как целостная система ориентирован на выявление всех шансов и рисков организации как внешнего, так и внутреннего характера, которые связаны с достижением стратегической цели.

 Рассмотрев  современную систему организации  управления -внешнюю и внутреннюю среду организации и функции  менеджмента, можно сделать выводы о том, что же представляет собой отличный менеджмент. Обследовав 62 компании, известные отличным менеджментом, были найдены восемь признаков, которые присутствовали в каждом случае.

 1. Склонность  к действию. В отлично управляемых  компаниях особое внимание придают  действию. Они составляют планы, но не такие, которые способны их уничтожить. Например, Проктер и Гэмбл перечень новых продуктов ограничивают только одной страницей.

 2. Простые  структуры и небольшая численность.  Хотя все компании, которые изучались,  были большими, их подразделения были организованы по принципу “чем меньше, тем лучше”.

 3. Близость  к потребителю. В некоторых  фирмах забота о потребителях  граничит с фанатизмом.

 4. Производительность  через людей. Компании признают, что люди (не оборудование и  технология) - вот ключ к производительности.

 5. Автономия,  поощряющая предпринимательство.  Хорошо управляемые компании  заинтересованы в том, чтобы  не только высшие эшелоны управления  искали удачные возможности. Менеджеры  отдельных подразделений свободны  в развитии таких возможностей.

 6. Упор  па основные ценности бизнеса.  Стратегия каждой компании ориентирована  на основную ценность, которая  соответствует стилю бизнеса  компании: сервисное обслуживание, идеи и производительность. Эта  установка пронизывает компанию на всех уровнях.