Реализация стратегий роста на примере малых предприятий города Саратова и на отечественных предприятиях малого бизнеса

Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков.

Хотелось бы отметить, что данная стратегия имеет  определенные риски и недостатки Во-первых, что за счет концентрации компании в одной отрасли компания теряет гибкость. Во-вторых, ограничивается свобода в выборе поставщиков. В-третьих, увеличивается сложность управления организацией.

Если говорить о стратегии усиления позиций на рынке, когда компания старается направить все усилия на защиту и укрепление позиций организации на освоенных рынках, то можно привести простой пример.

Магазин «Реванш», предоставляющий электробытовые товары известных. марок уже много лет  на рынке города Саратова, в 2010 году открыл новый магазин, тем самым увеличив объемы продажи продукции.

Кафе «Метро — С», осуществляющее свою деятельность с 2000 года в городе Саратове, путем  добавления новых услуг, а именно: просмотр футбольных ,проведение свадеб, фуршетов и т.д., китайская кухня, побуждает, существующих клиентов к более частому посещению данного заведения, таким образом, осуществляя стратегию усиления позиций на рынке. Но так как месторасположение кафе не очень привлекательное для клиентов, добавление этих услуг, не привело к ожидаемому увеличению спроса, а значит, данная стратегия не очень эффективна в данной организации.

ЗАО «Бонум» организовано 25 декабря 2001г. как оптовая фирма по снабжению медикаментами и изделиями медицинского назначения аптек г. Саратова и области. В 2006г. открылась первая аптека «Бонум» в центре Саратова.

В 2008г. в связи с кризисными явлениями в экономике и тенденцией к распределению оптового рынка в пользу крупных национальных дистрибьютеров, руководство фирмы приняло решение о закрытии оптового звена и развитии бизнеса в виде собственной аптечной сети натерритории Саратова и области.

       Характерной особенностью и одновременно проблемой является то, что малые предприятия ориентированы на текущую прибыль, как правило, на накопление прибыль не направляется Собственные финансовые возможности для дальнейшего развития имеют далеко не все малые организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Особенности  использования стратегий роста  на отечественных предприятиях  малого бизнеса

В конкурентных экономических условиях предпринимательская среда самостоятельно ищет потребителей товаров и услуг, чтобы обеспечить основные цели своей деятельности: получение максимально высокой прибыли, увеличение объема продаж и увеличение сектора на рынке. Конкуренция понуждает предпринимателей к более эффективным действиям на рынке, заставляя их предлагать потребителям более широкий ассортимент товаров и услуг по более низким ценам и лучшего качества.¹⁰

Рассмотренные стратегии роста фирмы, как я  понимаю, никогда не используются в чистом виде, менеджеры при разработке стратегии комбинируют несколько стратегий в одну для своей организации. Большинство предпринимателей стараются «переделать», существующие реально действующие, стратегии под свою организацию и под экономику России в целом, но все эти «переделки» не заканчиваются успехом - они перестают работать как эффективный инструмент управления.

Жизнеспособными сегодня оказываются те малые  фирмы, которые внедряют формы и  методы управления, основанные на стратегии предприимчивости. Успех деятельности таких фирм обеспечивают систематические продуктовые инновации, позволяющие создать новый рынок, удовлетворить новые потребности. В условиях рынка с его жесткой конкуренцией выживает и успешно развивается тот, кто четко отслеживает развитие спроса и предложения и изменяет характер и направленность производства. в соответствии с их требованиями. другими словами, главным требованием к управлению малым предприятием в условиях

рынка стало  обеспечение его адаптивности (приспособляемости и гибкости) к меняющимся условиям хозяйствования.

Как показывает мировая практика, малые предприятия  имеют значительный удельный вес  в экономике, число их растет, они  пользуются государственной поддержкой.

Возрастает  роль малых предприятий и в экономике России. Развитие малых предприятий стимулируется налоговыми льготами при производстве товаров и услуг, льготным кредитованием, предоставлением оборудования по лизинговым договорам и другими мерами.

Наша российская действительность «выпустила» в море бизнеса самых разных людей различных профессий, иногда очень далеких по базовому образованию от экономики, менеджмента, маркетинга. И все же, не смотря на недостаток теоретических знаний, начинающие предприниматели научились выживать и “выплывать”, опираясь на здравый смысл, самообразование, интуицию, нравственные принципы и неискоренимый оптимизм.

Теоретики предлагают несколько возможных базовых стратегий, каждая из которых по-своему интересна. Но стратегии малого предприятия отличаются большей детальностью, конкретностью и, возможно, меньшей долгосрочностью, ведь главная наша проблема — это “резерв прочности”. Таким образом, проблема “расти или умереть” для малых фирм трансформировалась в проблему “меняться или умереть”.

Коротко основные выводы можно сформулировать так:

1. даже в очень неблагоприятной внешней среде и макроэкономической ситуации малое предприятие способно найти свободную экономическую нишу, “удержаться на плаву” и даже добиться

роста, сфокусировав усилия на развитии “ключевой компетенции”.

2. Малый резерв  прочности, ограниченный запас  финансовых и человеческих ресурсов, высокая степень риска требуют  совершенно особого подхода к  формированию стратегии: рационального  отношения к своим ресурсам, осторожности, тщательности, выверенности каждого шага, мобильности, быстрой реакции на изменение окружающей среды. для разработки стратегии требуется постоянный SWОТ- анализ, причем уточнения и изменения происходят практически еженедельно, а порой и ежедневно.

З. Стратегия  инноваций в области продукта требует инвестиций, долгосрочного планирования, конкурентных преимуществ, поэтому для малой фирмы этот путь достаточно сложен, но все же реален.

4. “Минусы” макроэкономической ситуации можно превратить в преимущества.

5. При разработке  ценовой стратегии мы вынуждены исходить из затратного принципа ценообразования. Причем долю” в стоимости нашей продукции сегодня составляют постоянные издержки. Эта слабость, характерная для любого малого предприятия, до сих пор не представляла для нас большой проблемы благодаря полному отсутствию конкуренции со стороны российских производителей и очень высокой стоимости, европейских аналогов.

 

 

 

 

 

Заключение

В России малый  бизнес отстает от бизнеса развитых стран, но в нашей стране имеются  большие резервы для его роста  и развития. В настоящее врёмя в России существует недостаточно эффективная система государственной поддержки развития малого предпринимательства, ее просто необходимо развивать и совершенствовать.

В ряде развитых стран накоплен положительный опыт государственной поддержки малого бизнеса и инструментов управления. для того, чтобы отечественные малые организации развивались успешно нужно использовать все полезное и приемлемое для нашей страны и экономики из опыта этих стран.

В существующих условиях рыночной экономики руководителю организации недостаточно иметь только хороший продукт, он должен быть в курсе всех новых технологий и заранее планировать как эти технологии можно внедрить в своей фирме, чтобы иметь конкурентное преимущество или же просто занимать стабильную позицию на рынке

Стратегия это  взаимосвязанный комплекс действий в сложившейся ситуации на рынке  для укрепления позиций на рынке  по сравнению с основными конкурентами.

Выбор стратегии  является ключом к успеху любого предприятия. Если организация не сможет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и вовремя отреагировать, то она может оказаться в кризисе.

Четко сформулированная стратегия важна для продвижения  товаров и услуг на рынок.

Стратегии роста  определяют широкий спектр возможностей организации деятельности на определенный временной промежуток, а также контроль ее эффективности. Организация имеет возможность в соответствии со сложившимися внешними и внутренними условиями выбрать для себя нишу с наиболее подходящими характеристиками для стратегического планирования своей деятельности.

У малого бизнеса  в России есть широкие возможности  для дальнейшего развития и повышения  эффективности малых предприятий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

1. Виханскйй  О.С. Стратегическое, управление: Учебник.- М:

Гардарики, 2007.

2. Панов А.  И., Коробейников И.О. Стратегический  менеджмент:

Учеб. Пособие  для вузов.- 2-е изд., перераб. И доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

3. Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3-е издание Пер. с англ. под ред.Ю.Н.Каптуревского.- СП6: Питер,2008.

4. Люкшинов А.Н.  Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. — М. :ЮНИТИ-ДАНА, 2008.

5. Менеджмент  организации: Учёбное пособие.  Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердйн  Р.З. и др.- М: ИНФРА-М, 2009.

6. Томпсон А.А., Стрикленд А. дж. Стратегический менеджмент. М.: Вильямс, 2010.

7. Боумэн К.  Основы стратегического менеджмента пер. с англ. Под ред. Л.Г; Зайцева, М.И Соколовой М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010.

8. Федеральный  закон Российской Федерации от 24 июля 2007 г.

N  209-Ф3 “О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации”.

9. Стратегический менеджмент под редакцией А.Н. Петрова, СП6.: Питер, 2008.

10. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.Н. Основы менеджмента:

Учебное пособие. СП6. 2008.

11. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. — М.:

РДЛ, 2006

12. Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой. — М.:

Финпресс, 2009.

13. Маккей Х.,Карлоф  Б. Как уцелеть среди акул. деловая стратегия. — Уфа, Москва, 2009.

14. Основы предпринимательской  деятельности! Под ред. Проф. В.М.  Власовой.- М.: Финансы и статистика, 2009.

15. Фатхутдинов  Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие.- М.,2010.

16. «Экёперт» 14-20 февраля 2011 N 6 (740).

17. «Эксперт» 28 февраля —6 марта 2011 N 8 (742).

18. «РБК» 1-2/2011.

19. www.cfin.ru

20. www.devbusiness.ru

¹ Федеральный закон Российской Федерации от 24 июля 2007 г. N  209-Ф3 “О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации”

² Менеджмент организации: Учёбное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердйн Р.З. и др.- М: ИНФРА-М, 2009.

 

³ Панов А. И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов.- 2-е изд., перераб. И доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

⁴ Томпсон А.А., Стрикленд А. дж. Стратегический менеджмент. М.: Вильямс, 2010.

⁵ Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. — М.: РДЛ, 2006

 

⁶ Менеджмент организации: Учёбное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердйн Р.З. и др.- М: ИНФРА-М, 2009.

⁷ Менеджмент организации: Учёбное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердйн Р.З. и др.- М: ИНФРА-М, 2009.

⁸ Основы предпринимательской деятельности! Под ред. Проф. В.М. Власовой.- М.: Финансы и статистика, 2009.

⁹ «Эксперт» 28 февраля —6 марта 2011 N 8 (742).

¹⁰ Маккей Х.,Карлоф Б. Как уцелеть среди акул. деловая стратегия. — Уфа, Москва, 2009.