Развитие инновационного мышления персонала организации

    2. Необходимо поощрять изменения  и инновации. Стремление к изменениям  и инновациям должно находить  поддержку и в области теории, и в конкретных делах. К инновационным  разработкам следует привлекать  всех членов организации, а  не только высший менеджмент  или работников отдела по науке  и технике. Высшему звену управления  надо использовать специфические  стимулы для поощрения инновационной  активности сотрудников.

    3. Следует повышать уровень подготовки  менеджеров. Они должны хорошо  знать прошлый стратегический  опыт, чтобы своевременно распознавать  ограничения в текущей политике. Сейчас этого не наблюдается,  поэтому необходимы подготовительные семинары, чтобы повысить информированность в области теории стратегии.

    Инновационный климат является частью общей организационной  культуры организации. Однозначного определения  понятия инновационного климата  не имеется. Чаще всего под ним  понимается комплекс условий, способствующий усилиям работников в выдвижении и реализации новых идей. Наиболее благоприятный инновационный климат характеризуется общей направленностью  на инновационность, как ясно выраженную цель, достигаемую общими усилиями, а также с помощью высокой  степени взаимного доверия, децентрализации  принятия решений и финансового  контроля.

    Создание  благоприятного инновационного климата  предполагает атмосферу доверия, выявление  и преодоление факторов, «блокирующих»  творческие усилия и совместную поисковую  работу персонала, расширение полномочий инноваторов на рабочем месте, использование  организационных и психологических  инструментов, помогающих «генерировать» новые идеи.

      Система эффективного генерирования  идей и механизм аккумулирования  творческих предложений.

    Питер Друкер выделяет 7 областей анализа, служащих источником инновационных идей:

    • неожиданное событие для фирмы (ее успех или неудача) или неожиданное  событие во внешней среде;

    •   несоответствие между реальностью, какой она есть на самом деле, и нашими представлениями о ней;

    •   нововведения, которые планируются заранее;

    •   внезапные изменения в структуре отрасли или рынка;

    •   демографические изменения;

    • изменения в ценностных ориентациях  людей, их настроениях и социальных установках;

    • новые знания, полученные как научным, так и практическим путем.

    Первые  четыре области изменений Друкер относит к внутренним, три последующие  – к внешним. При этом он отмечает, что между ними нет четких границ, и они могут взаимно пересекаться. Однако каждая из областей требует  отдельного анализа

    Практика  инновационной деятельности знает  логические и эвристические методы генерирования инновационных идей. К логическим можно отнести такие  методы, как метод проб и ошибок; метод контрольных вопросов; морфологический  анализ; метод фокальных объектов; стратегия семикратного поиска; теория решения изобразительных задач  и ряд других. Из эвристических  методов наиболее известными являются: метод мозгового штурма; синектика; метод направленного мышления; метод  использования библиотеки эвристических  приемов и др.

    Для того чтобы вооружить персонал навыками инновационного мышления, современные  организации разрабатывают специальные  учебные программы, приглашаются специалисты  для проведения тренингов.

    Идеи  являются основой жизнедеятельности  инновационных организаций, а программы  выдвижения предложений позволяют  реализовывать эти идеи. Многие передовые  компании сегодня имеют гибкие многоканальные механизмы аккумулирования творческих идей и предложений, где инновационная  деятельность постоянно контролируется и поддерживается высшим руководством, существует быстрота и гласность  рассмотрения заявок, процедуры четко  и ясно определены, поощряется подача как индивидуальных, так и групповых  предложений, постоянно приводятся мотивы в пользу выдвижения предложений.

    Программа выдвижения предложений дает сотруднику, занятому определенной работой, возможность  выработать и представить свои идеи и соображения по ее совершенствованию. Это позволяет организации отбирать и реализовывать инновационные  идеи, а также более эффективно использовать ресурсы, повышать производительность труда и качество продукции. Программа  выдвижения предложений, помимо дополнительного  дохода, обеспечивает сотруднику возможность творческого самовыражения, позволяет добиться признания и ощутить себя причастным к делам организации.

      Внутрифирменное инновационное  предпринимательство (интра) пренерство).

    Одним из важнейших условий успеха нововведения является наличие инноватора, энтузиаста, захваченного новой идеей и готового приложить максимум усилий, чтобы  воплотить ее в жизнь. В 80-е гг. многие крупные организации были вынуждены заняться поиском путей  и возможностей поощрения нового поколения изобретателей и инноваторов  – высокоэффективных внутрифирменных  предпринимателей (интрапренеров), которые  изыскивают возможности для развития инициативы, разработки новой продукции, технологии, освоения новых сфер деятельности с использованием внутренних ресурсов. Такое внутреннее предпринимательство  в рамках крупных корпораций получило название интрапренерства.

    Таким образом, интрапренер – это инноватор, инициирующий и ведущий свою инновационную  предпринимательскую деятельность в рамках действующей организации.

    Сущность  интрапренерства заключается в  том, что в организации создаются  условия для генерирования инновационных  идей, выделяются ресурсы для их реализации и оказывается всевозможная поддержка для доведения идеи до практического воплощения. Целью  интрапренерства является повышение  эффективности инновационной деятельности организации за счет:

    • интеграции предпринимательских возможностей личности и организации;

    • активизации использования творческого  потенциала сотрудников;

    • повышения эффективности использования  ресурсов организации;

    • ускорения реакции на изменения  потребностей рынка;

    • быстрой разработки различных инноваций.

    Интрапренерство нередко рассматривается как  наиболее подходящая форма стимулирования инноваций. Речь идет о том, что для  стимулирования проявления инициативы и появления инноваторов-интрапренеров  необходима особая «предпринимательская среда» и инновационная культура. Создание внутреннего предпринимательского климата требует такой структуры, которая представляла бы интрапренерам  широкие возможности и свободу  действий, средства, позволяющие им контролировать проект и сохранять  рабочие группы, право принимать  решения на возможно более низком уровне и использовать ресурсы существующих подразделений и внешних поставщиков, а также давала бы возможность  сотрудникам посвящать часть  рабочего времени проектам по их выбору.

    Мотивация и стимулирование инновационного поведения  работников.

    Признание взаимного воздействия современных  высоких технологий друг на друга  позволило сделать вывод, что  технологию саму по себе можно использовать в качестве ресурсного источника  роста, но в отличие от естественных ресурсов технология является производным  творческой деятельности человека. Поэтому  основным ресурсом, вовлекаемым в  инновационный процесс, являются человеческие ресурсы, и успех зависит от профессионализма персонала, его творческой активности, мотивации, т. е. всех атрибутов, которые требуют дифференцированных организационных форм для осуществления инновационной деятельности.

    Сегодня механизм инновационного управления с  трудом, но обретает новые черты. Во-первых, резко увеличивается поток генерируемых новых идей и предложений, и соответственно расширяется круг «генераторов идей». Во-вторых, активно развиваются горизонтальные коммуникации (формальные и неформальные), которые являются необходимой основой  процесса нововведений. В-третьих, создаются  условия для расширения званий и  компетенций, непрерывного развития работников в процессе организационного обучения. В-четвертых, усложняется вся система  мотивации, дополнительных усилий требует формирование благоприятного инновационного климата и атмосферы предпринимательства, поддержания условий творческой деятельности, а также более гибкой становится вся система организации отбора и вознаграждения новых идей и предложений.

    Но  самое главное заключается в  том, что современный подход менеджмента  к творческой деятельности персонала  проявляется в стремлении направлять новаторскую деятельность в русло  нововведений, создания новых и совершенствование  текущих товаров и услуг, т. е. в русло инновационной деятельности.

    Если  в условиях индустриального развития инновационная деятельность связывалась  главным образом с персоналом научно-исследовательских подразделений, то уже начиная с 80-х гг. ХХ в. Положение начинает меняться кардинальным образом. Повышение роли таких параметров, как новизна, качество, надежность, индивидуализация товаров и услуг ставят задачу: включение в инновационную деятельность большинства персонала.

    Современный менеджмент стремится использовать гибкие системы мотивации и стимулирования инновационной деятельности персонала. Интенсивные поиски в этом направлении  сосредоточены вокруг форм и методов, которые позволяют, с одной стороны, активизировать творческую деятельность и продуктивность работников, а с  другой – ориентировать персонал на конечный результат инновационного процесса. Любые мотивирующие системы  будут эффективны в тех случаях, когда они увязаны между собой  и целенаправленно используются для поддержки инноваторов и  инновационного климата организации  в целом. И здесь трудно преувеличить роль энтузиастов-инноваторов, которые  являются основной движущей силой любого инновационного процесса. От их деятельности больше всего выгоды получают те организации, которые имеют разветвленную  систему поддержки своих энтузиастов  и обеспечивают тем самым их успех. Это положение настолько важно, что его значение трудно переоценить. Нет систем поддержки – нет  инноваторов, нет инноваторов –  нет нововведений. Большинство инновационных организаций как раз и отличаются полнотой систем поддержки инноваторов, инноватор занимает ключевое место в системе управления трудом. Менеджмент не имеет четких определений инноватора, что, скорее всего, объясняется собирательностью самого понятия. К характерным чертам инноватора чаще всего относят: способность активно участвовать в инновационном процессе, успешно действовать в условиях неопределенности и риска, находить нестандартные решения проблем, обеспечивать высокую продуктивность и коммуникабельность.

    Отметим, что в качестве инноватора может  выступать и ученый – «генератор идей», и конструктор, доводящий  их до рабочих чертежей, и квалифицированный  рабочий, выступающий с новаторским  предложением по совершенствованию  продукта или технологии, и менеджер, возглавляющий инновационный проект, и маркетолог, продвигающий новый  товар на рынке инноваций.

    Современный менеджмент признает необходимость  дифференцированного подхода к  инноваторам. В его основу закладывается  типизация ролевых функций участников инновационного процесса. Поэтому принято  выделять работников (или определенную потребность в них), которые:

    • инициируют новые идеи как на стадии НИОКР, так и в ходе всего инновационного процесса (инноватор – «генератор идей»);

    • обеспечивают постоянные коммуникации, аккумулируют различные виды научно-технической, коммерческой и прочей информации и  распространяют ее в организации (инноватор  – «информационный привратник»);

    • формируют условия для продвижения  новых идей, ориентируют участников на конечный результат, выступают лидерами нововведений и постоянного обновления организации (инноватор – «интрапренер»).

    Учитывая, что инноваторы занимают ключевые позиции  в системе инновационного управления трудом, представляется актуальным изучение мотивации инновационной деятельности. Эффективность инновационной деятельности в значительной степени зависит от того, насколько верно менеджеры сумеют выявить мотивационные потребности инноваторов и направить их в русло активизации инновационного процесса.

    Эффективная инновационная деятельность невозможна без предоставления инноваторам  максимально возможной свободы  действий, возложения на них всей полноты  ответственности за разработку, производство, маркетинг инноваций. Одним из важнейших  факторов, стимулирующих инновационную  деятельность, сегодня рассматривается  работа в составе инновационной  команды, ассоциированная деятельность.

    В условиях инновационного процесса ассоциированный  тип деятельности имеет 2 принципиальных преимущества. С одной стороны, он раскрепощает инициативу творческих работников, стимулирует их к нововведениям  и позволяет переносить принятие ответственных решений на возможно более низкий уровень организационной  иерархии. С другой стороны, небольшая  мобильная группа открывает наилучшие  возможности для интерперсонального взаимодействия творческих личностей, в ней естественным образом возникает  чувство коллективного действия, уравновешиваются, формируются мотивационные  ориентиры, разделяемые всеми участниками, возникает инновационный климат.