Развитие инновационного мышления персонала организации

    5. «Здесь не все равноценно»  – ставка на отсечение некоторых  деталей по любому из названных  выше соображений, отчего новшество  либо становится

    «безобидным»  по своему инновационному потенциалу, «приручается», либо оказывается бессмысленным  по той же причине, ибо ощутимого  эффекта уже не предвидится.

    6. «Есть и другие предложения». Подразумевается вполне реальная  альтернатива данному новшеству,  выдвигаемая другими авторами. 

    Когда же начавшийся инновационный процесс  все-таки переходит в нововведение, то для его остановки существует не менее отработанный набор методов. Среди них наиболее распространенными  считаются следующие:

• «метод конкретизирующих документов» – главное не допустить широты распространения новшества, объема содержания;
• «метод кусочного внедрения» – введение только одного элемента;
• «метод вечного эксперимента» – искусственная задержка в экспериментальном статусе;
• «метод отчетного внедрения» – искажение подлинного внедрения;
• «метод параллельного внедрения» – новшество сосуществует со старым.

    Многие  элементы не замещаются новыми, а продолжают действовать с ними.

    К указанным выше инновационным барьерам можно отнести и барьеры творчества:

    1. Склонность к конформизму (приспособленчество, пассивное принятие существующего  порядка), выражающаяся в доминирующем  над творчеством стремлении быть  похожим на других людей, не  отличаться от них в своих  суждениях и поступках.

    2. Боязнь оказаться «белой вороной»  среди людей, показаться глупым  и смешным в своих суждениях.

    3. Боязнь показаться слишком экстравагантным,  даже агрессивным в своем неприятии  и критике мнений других людей.  В условиях нашей культуры  довольно распространено следующее  суждение: критиковать человека  – значит быть по отношению  к нему невежественным, проявлять  к нему неуважение.

    4. Боязнь возмездия со стороны  другого человека, чью позицию  мы критикуем.

    Подвергая критике человека, мы обычно вызываем с его стороны ответную реакцию. Опасение такой реакции нередко  выступает в качестве препятствия  на пути к развитию собственного творческого  мышления.

    5. Личностная тревожность, неуверенность  в себе, негативное самовосприятие («я-концепция»), характеризующееся заниженной самооценкой личности, боязнью открыто высказывать свои идеи.

    6. Ригидность («вязкость») мышления, которую  можно рассматривать, как свойство  использовать приобретенные знания  «в их окончательном понимании  без возможности разнообразия».[6]

    Многие  работники организации полагают, что за инновации должны отвечать не они, а кто-то другой. К достижению общности понимания и стратегии инноваций ведут четыре шага:

1. Необходимо обсудить вопрос о том, как истолковывается в организации само понятие инновации. Это позволит выработать приспособленное к нуждам организации определение инновации.
2. Разработать декларацию о понимании инноваций.
3. Разработать инновационную стратегию, которая позволит объединить все разнообразные инновационные усилия организации и поддержать общую ориентацию на инновации. Необходимо добиться того, чтобы вся деятельность и все планы организации были привязаны к единому для нее пониманию будущего и ее стратегическим приоритетам.
4. Довести до всеобщего сведения, что инновации составляют цель организации и что развитие каждым из ее сотрудников персональных, равно как и организационных инновационных способностей, будет всемерно поощряться. Для того чтобы понимание и стратегия инноваций были эффективными, они должны разделяться всеми уровнями организации, чтобы у каждого имелась возможность уяснить их и принять участие в инновационной деятельности.[1]

    Можно выделить три уровня мышления.

    В качестве знаний, порождающих инновации, лежат  концептуальные знания: бизнес-философия и корпоративная идеология. Это компоненты современного менеджмента, которые формируют правильное предпринимательское мышление.

    Задача  бизнес-философии сводится к осознанию  и развитию общих подходов  построения конкурентоспособного бизнеса. Она  создает платформу продуктивного (результативного) мышления, основанного  на глубинном понимании общих  первопричин (оснований) успешности бизнеса  применительно к  специфике конкретной социо-культурной и бизнес-среды. Бизнес-философия  формирует систему парадигм, постулатов, общих закономерностей и факторов организации успешного бизнеса. Она  задает правильный угол зрения,  под которым должно рассматриваться то или иное бизнес явление.

    Философия представляет собой более высокое  обобщение относительно корпоративной  идеологии и является основой  для разработки последней. Задача корпоративной  идеологии — формирование системы  взглядов (идей) компании по ключевым аспектам организации ее деятельности  и  методов их реализации. Указанные  уровни мышления (философия, идеология, инновационные идеи) следует рассматривать  применительно к трем ключевым классам  вопросов:

    - формирование конкурентоспособного бизнеса,

    - организация управления,

    - построение системы отношений.

    Следует различать при этом три фазы работы:

    - разработка идей,

    - внедрение идей,

    - развитие идей.

    Формирование  бизнес-философии компании осуществляется под действием PEEST-факторов внешней  среды (политические, экономические, экологические, социальные, технологические факторы),  уровня развития рынка и специфики  отрасли. В свою очередь, сама философия (как основание успеха) совместно  со статусными амбициями и уровнем  зрелости компании, а также ключевыми  компетенциями и базовым ресурсом компании, определяют ее корпоративную  идеологию. В структуре идеологии (как системе идей по ключевым вопросам бизнеса) можно выделить:

    Идеологию бизнеса, отвечающую на вопрос «как победить»;

    Идеологию управления, отвечающую на вопрос «как координировать персонал»;

    Идеологию отношений, отвечающую на вопрос «как мобилизовать персонал».

    Существует  два типа подходов к разработке инновационных предложений:

   Предложения «сверху» по поиску новых возможностей.

   Предложения «снизу» по преодолению существующих проблем.

   Изменения «сверху» в свою очередь подразделятся  на:

    - масштабные изменения в области концепций организации бизнеса и стратегического маркетинга;

    - перевод многих накопленных  малых изменений  возможностей компании (технологические наработки, интеллектуальный капитал знаний и умений, капитал отношений и пр.) на принципиально новый уровень системного решения проблем заказчика (в соответствие со вторым законом диалектики — переход количественных изменений в качественные).

    Изменения «снизу» в свою очередь подразделяются на:

    - снятие ключевых ограничений развития;

    - преодоление разрозненности системы (усиление взаимосодействия основных элементов системы с целью получения дополнительного синергетического эффекта).

    Все указанные изменения носят масштабный характер и способны существенным образом  изменить скорость развития компании (придают ей ускорение).[2]

    Инновации — задача общекорпоративная. Она  связана не просто с исследованиями, разработками или контролем. Успешная инновация ассоциируется, как правило, с участвующим, горизонтальным стилем управления, в котором первоочередное внимание уделяется консультации, а  не руководству сверху. Как это  принято на большинстве японских предприятий, инновационные решения  в менеджменте, организации и  производстве ищутся посредством создания коалиций и достижения соглашений.

    «Офис инноваций» (ОИ) — модель управления инновациями, разработанная в Eastman Kodak Company в конце 1970-х гг. (West & Farr, 1990). Она была успешно внедрена во многих фирмах США и Канады. ОИ представляет собой практически полностью децентрализованную сеть индивидуальных офисов, реализованных в различных клиентских областях. Персонал таких офисов отвечает за поиск личностей, играющих важную роль в инновационном процессе (изобретателей, консультантов, спонсоров) и за привлечение их к процессу разработки идей.

    Процесс разработки идей в ОИ основан на систематическом подходе, состоящем  из следующих этапов:

    - генерация идей;

    - начальный отбор;

    - групповое обсуждение;

    - поиск финансовой поддержки;

    - принятие решения о действии;

    - коммерциализация идеи.

    Хотя  в среднем лишь 4% предлагаемых идей принимаются к разработке и реализуются, ОИ обеспечивает высокий уровень  удовлетворения всем участникам.

    Существует  ряд факторов, под влиянием которых  некоторые группы становятся более  творческими и эффективными, чем  другие. Во-первых, эффективные команды  работают в условиях полной свободы, независимы и наделены полномочиями. Члены команды отвечают за результаты своих решений. Будь то слава или  позор, их разделят все участники. Во-вторых, основой основ эффективной команды  является свободный поток информации. Обмениваясь знаниями и стимулируя творчество, члены команды обогащают  друг друга. В-третьих, эффективность  группы зависит от синергизма. Вместо того чтобы тратить энергию на соперничество, демагогические высказывания и непродуктивные ссоры, члены одной  команды полностью уходят в поставленную перед ними проблему. В-четвертых, в  хороших командах цель не оправдывает  средства. Творческие группы отличаются моральными устоями и профессионализмом, в них одинаково высоко ценятся как хорошая работа, так и применяемые методы работы. В-пятых, коммуникации, принятие решений и разрешение конфликтов строятся на консенсусе, а не на голосовании. Консенсус стимулирует открытое обсуждение, обмен мнениями и рассмотрение приемлемых вариантов решения. И наконец, участники хороших групп делят между собой все: хорошее и плохое, взлеты и падения, успехи и поражения, славу и наказание. Такая атмосфера помогает избавиться от страха пойти на риск и потерпеть неудачу.[3]

    Для персонала, обладающего инновационным  мышлением характерно:

     1) оригинальность — способность  видеть вещи по-другому, сомневаться  в предположениях и выбиваться  из традиционных подходов к  работе;

    2) приверженность цели, решительность,  самомотивация, энтузиазм и усердие;

    3) стремление к совершенству во  всем и самокритика;

    4) гибкость ума и чувство юмора;

    5) независимость от чужого мнения, сопротивление давлению извне  и уверенность в своих силах;

    6) сомнение, любопытство, терпимость  к двусмысленности и сложности  в проблемных ситуациях. [3]

    Из-за присущей инновациям неопределенности жесткое планирование и прогнозирование  сроков или качества их результата не представляется возможным. Практически  невозможно установить жесткие критерии, которые бы предсказывали или  контролировали работу творческих личностей. Однако деятельность их слишком важна, чтобы оставлять ее вообще без  контроля.

    Творческие  работники и результаты их деятельности могут оцениваться только в долгосрочной перспективе. Оценка индивидуальных результатов  должна проводиться на регулярной основе, как минимум раз в два года. По результатам анализа числа  выполненных проектов, опубликованных статей и полученных патентов определяются лучшие и худшие работники. В качестве необходимого психологического стимула применяются периодическое перераспределение людей между задачами, а также эффективная система оплаты труда.[3]

    Инновация – это реальный прорыв в образе мышления. Перестановки и комбинации различных стратегий и идей сами по себе не являются инновационным прорывом. Иногда кажется что мысль теоретиков стратегии движется по замкнутому кругу.

    Основные  рекомендации по развитию инновационного мышления:

    1. Следует избегать традиционного  и рутинного образа мышления. Человек не может вырваться  из традиционных схем мышления  из-за особенностей разума в  организации информации. С возрастом  обычаи и привычки становятся  все прочнее. Еще Фрейд отмечал,  что люди мыслят с помощью  ассоциаций и их решения подвержены  влиянию ассоциативных процессов.  Поэтому восприятие и интерпретация  новой ситуации базируются на  том, как люди переживали и  управляли прежними ситуациями. Это неосознанно ведет к шаблонному  мышлению, которое мешает человеку  анализировать информацию только  в соответствии с ее качеством.  Теоретики и практики должны  научиться распознавать то, что  скрывается за уже сложившимися  структурами.