Разрешение конфликтов на предприятии

     Директор  чувствует возникшую напряженность, старается быть более открытым и  лояльным по отношению к трудовому  коллективу, вызывая тем самым  еще большее недоверие с его  стороны.

     Таким образом, анализ показал, что директор справляется с периодически возникающими открытыми конфликтами, но в коллективе также существует скрытый конфликт, который накаляет социально-психологический  климат в коллективе, снижает результативность труда и является деструктивным  фактором в деятельности предприятия.

     Также мною был применен метод тестирования, в рамках которого применялись две методики: диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса и диагностики самооценки мотивации одобрения Д. Марлоу и Д. Крауна.

     1. методика диагностики предрасположенности  личности к конфликтному поведению.

     В своем подходе к изучению конфликтных  явлений К. Томас делал акцент не только на разрешение конфликтов, а  на управление ими. В соответствии с  этим, К. Томас считает нужным сконцентрировать внимание на том, какие формы поведения  в конфликтных ситуациях характерны для людей, какие из них являются более продуктивными или деструктивными, каким образом, возможно, стимулировать  продуктивное поведение.

     Для описания типов поведения людей  в конфликтных ситуациях К. Томас  применяет двухмерную модель регулирования  конфликтов, основополагающими измерениями  в которой являются кооперация, связанная  с вниманием человека к интересам  других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов. Соответственно этим двум основным измерениям К. Томас выделяет следующие способы  урегулирования конфликтов: конкуренции (соревнования), приспособления, компромисс, избегание, сотрудничество.

     В своем опроснике по выявлению  типичных форм поведения К. Томас  описывает каждый из пяти перечисленных  возможных вариантов двенадцатью  суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных  ситуациях они сгруппированы  в 30 пар, в каждой из которых респонденту  предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения.

     2. методика диагностики самооценки  мотивации одобрения Д. Марлоу  и Д. Крауна.

     Методика  диагностики самооценки мотивации  одобрения используется для оценки правдивости высказываний испытуемых. Чем выше итоговый показатель «мотивация одобрения» по шкале получают респонденты, тем выше у них готовность представить  себя перед другими как полностью  соответствующего социальным нормам. Низкие показатели могут свидетельствовать  как о непринятии традиционных норм, так и об излишней требовательности к себе.

     Для изучения стратегии поведения, которые  используют члены данного трудового  коллектива, был применен тест описания приведения К. Томаса. В результате было установлено, что респонденты  используют в своей деятельности практически все стратегии поведения. Но наибольшее количество баллов у  большинства респондентов приходится на тактику избегания, ухода от конфликта, а также приспособления, и по пять респондентов выбрали тактику компромисса и соперничества. Наименьшее количество баллов набрала тактика сотрудничества. (Приложение). 
 

     Полученные  данные позволили предположить, что  использование тактики избегания  может быть вызвано потребностью в признании, стремлением соответствовать  одобряемому авторитетом образцу  поведения. В связи с этим респондентам был предложен тест Д. Марлоу и  Д. Крауна «диагностики самооценки мотивации  одобрения (Приложение 9).

     Результаты  этого теста (Приложение) свидетельствуют о довольно высокой потребности в одобрении у большинства респондентов. 

     По  итогам экспериментального исследования можно сказать, что высокая потребность  в одобрении у членов данного  коллектива ведет к формированию у них избегательной тактики  поведения в конфликтной ситуации, что в свою очередь ведет к  накоплению негативных эмоций, взаимных негативных оценок, неспособности отстоять свое мнение, что отражается на социально-психологическом  климате коллектива.

     Поскольку члены коллектива действуют одновременно в нескольких системных отношениях, возникающие в организации конфликты  следует классифицировать по типу функциональных систем. Рассмотрю ниже наиболее характерные  для ООО «Стиль».

     Организационно-технологические  конфликты возникают, с одной  стороны, вследствие рассогласованности формальных организационных начал, например, когда руководство организации  нарушает ранее принятые и согласованные  с трудовым коллективом правила  и нормы (изменение режима работы и технологии производства, неудовлетворительное состояние рабочих мест). С другой стороны, в результате реального  поведения членов трудового коллектива (прогулы, опоздания, нарушение графика  работы).

     Также следует отметить конфликты в  административно-управленческой системе. Непосредственно с функционированием  административно-управленческой системы  связаны следующие виды конфликтов:

     1) внутренние конфликты в административно-управленческом  аппарате;

     2) конфликты между центральной  администрацией и руководителями  отдельных подразделений;

     3) конфликты между администрацией  и профсоюзами;

     4) конфликты между администрацией  и основной массой работников.

     Такие конфликты могут быть вызваны  следующими причинами: экономическими; организационно-технологическими; невыполнением  руководством своих обещаний; сокрытием  от работников реального состояния  дел и планов на будущее; реконструкцией организации без учета интересов  работников; увольнением работников без основания и учета их интересов; нарушением трудового законодательства со стороны руководства.

     Проанализировав деятельность исследуемого предприятия, я пришла к выводу, что на предприятии  существует незначительная, но все  же текучесть кадров (коэффициент  текучести на ООО «Стиль» в 2008 году составил 0,04%, а 2009 году – 0,15%, следовательно, за исследуемый период текучесть на предприятии возросла на 0,11%, то есть в 3,75 раз).

     Это вызвано разными причинами, в  том числе среди этих причин преобладает  финансовый кризис, который привёл к снижению заработка в связи с простоями.

     Существует  проблема невозможности совмещения работы и учебы для студентов. На своем примере я столкнулась с тем, что обучение не поощряется и ему не способствуют. Редко идут навстречу тем, кому необходимо отпроситься на сессию или экзамены. Зачастую студента ставят перед выбором: либо учеба, либо работа. Возникают проблемы, часто переходящие в конфликтные ситуации вплоть до увольнения.

     Нередко члены организации вступают в  конфликт друг с другом, единство действий становится менее возможным.

     Принимаемые администрацией решения нередко  свидетельствуют о полном игнорировании  интересов персонала, жестком авторитаризме, нарушении правовых и этических норм. Невнятность проводимой кадровой политики, ее противоречивость существенно сужают возможности использования кадрового потенциала.

     Большинство сотрудников на предприятии не довольны заработной платой, так как не понимают существующую систему оплаты труда: система должна быть гибкой, должна носить мотивирующий характер, стимулировать работников на достижение целей предприятия, а главное, понятной для сотрудников.

     Согласно  моим наблюдениям, основными причинами  возникновения конфликтов в ООО «Стиль» являются причины: обусловленные трудовым процессом; вызванные психологическими особенностями человеческих взаимоотношений; причины, коренящиеся в личностном своеобразии членов коллектива.

     Во-первых, конфликты вызываются факторами, препятствующими  достижению людьми основных целей трудовой деятельности – выполнению производственного  задания (например, выполнение плана  продаж). Такими факторами в ООО «Стиль» могут быть:

1. непосредственная технологическая взаимосвязь работников, когда действия одного из них влияют (в данном случае негативно) на эффективность действий другого (закройщица вырезала деталь на 2 см меньше, и швея не может пошить чехол; швея сделала шов неправильно, и обивщик не может натянуть чехол на короб и т.д.);
2. перенос проблем, решение которых должно было бы идти по вертикали, в горизонтальный уровень отношений (так, нехватка оборудования, инструментов нередко приводит к конфликтам между рядовыми работниками, хотя решать эту проблему должны вовсе не они, а их руководители);
3. невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководства – подчинения» (например, руководитель не обеспечивает надлежащие условия для успешной деятельности подчиненных или наоборот, подчиненные не выполняют соответствующие требования руководителя).

     Во-вторых, конфликты в ООО «Стиль» вызываются факторами, препятствующими достижению людьми вторичных целей трудовой деятельности – достаточно высокого заработка, благоприятных условий труда и отдыха. К этой группе факторов относятся:

1. взаимосвязь людей, при которой достижение целей одним из них зависит и от других членов коллектива (к примеру, при распределении премии по цеху учитывается, достигнуты ли плановые показатели, она зависит от работы всего коллектива секции);
2. нерешенность ряда организационных вопросов «по вертикали» (т.е. руководством), следствием чего может явиться обострение отношений между людьми (например, из-за условий труда), располагающимися на организационной горизонтали;
3. функциональные нарушения в системе «руководства – подчинения», препятствующие достижению личных целей, как руководителем, так и подчиненными (например, безответственность подчиненных ведет к производственным потерям, вследствие чего страдают не только их интересы, но и престиж руководителя).

     В-третьих, возникающие в ходе реализации трудовой деятельности конфликты нередко  порождены несоответствием поступков  человека принятым в его коллективе нормам и жизненным ценностям.

     Допустим, стремление человека больше заработать обусловлено более интенсивным  трудом, который может войти в  противоречие с групповым стандартом производственной выработки. Другая похожая  конфликтогенная причина: ролевые  несоответствия в системе отношений  «руководства – подчинения», когда, например, имеет место несовпадение распространенных в коллективе ожиданий относительно поведения людей, занимающих определенные служебные должности («играющих роли»), с их реальными  действиями.

     Существует  также группа межличностных конфликтов, вызванных психологическими особенностями  человеческих отношений. Наиболее яркий  пример такого рода особенностей –  взаимные симпатии и антипатии людей, ведущие к их совместимости или  несовместимости.

     Фактор  «симпатия – антипатия» может  касаться не только двух или несколько  большего числа людей, но и иметь  более серьезные последствия  для всего коллектива. Нередко  разного рода кадровые назначения в  ООО «Стиль» имеют своей основой именно этот принцип («свой – не свой»). В свою очередь, несправедливость в должностных назначениях, как правило, имеет следствием обострение межличностных отношений (иногда скрытое, порой явное).

     Есть  еще две причины конфликтогенного свойства, родственных только что  приведенной:

1. неблагоприятная психологическая обстановка в коллективе или атмосфера нетерпимости (она вызвана образованием противостоящих группировок, культурными, этническими различиями людей, действиями руководителя);
2. плохая психологическая коммуникация (то есть люди не понимают, не учитывают намерения, состояния друг друга, не считаются с потребностями каждого).

     Есть  несколько соотношений, основных балансов, сознательное или несознательное нарушение которых провоцирует конфликт на предприятии ООО «Стиль» в целом:

     – баланс ролей на разных уровнях взаимоотношений между работниками;

     – баланс взаимозависимости в решениях и действиях (некоторые работники считают свою зависимость от начальника большей, чем они могут допустить, это служит причиной конфликтного поведения с их стороны(дневной заработок обивщиков или закройщиц зависит от того, что им даст в работу их начальник));