Разрешение конфликтов на предприятии

    Таблица 1 – Типы конфликтов с точки зрения причин конфликтной ситуации 

 

    Кроме того, конфликты классифицируют и  по степени проявления: скрытый и  открытый.

    Скрытые конфликты обычно затрагивают двух человек, которые до поры до времени  стараются не показывать вида, что  конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый  конфликт превращается в открытый. Различают также случайные, стихийно возникающие и хронические, а  также сознательно провоцируемые  конфликты. Как разновидность конфликта  выделяют и интриги. Под интригой понимается намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определённым поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб. Интриги, как правило, тщательно продумываются и планируются, имеют свою сюжетную линию. (Кабушкин) 

    1.3 Причины конфликтов 

    Каждый  конфликт имеет свою причину(источник) возникновения. Причины,  порождающие  конфликты, можно сгруппировать (рисунок 3).

    1. Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме. Довольно часты столкновения линейного руководства с функциональными службами, обусловленные плохим товароснабжением, неритмичностью поставок, низкой трудовой дисциплиной, способы противоречия которых вытекают из самих недостатков.

    2. Устарелость организационной структуры, нечёткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно выполнить все указания руководителей не хватает ни сил ни времени. Тогда подчинённый вынужден:

    а) сам ранжировать поступившие  приказы по степени их важности по своему усмотрению;

    б) требовать этого от своего непосредственного  руководителя;

    в) хвататься за всё подряд.

    В любом случае конфликтная ситуация налицо. Зреющий конфликт устраняется  надлежащим организационным оформлением  разделения и кооперации труда, устранением  твёрдых нормативов, улучшением порядка  делегирования полномочий. 

      

    Рисунок  3 – Источники возникновения конфликтов 

    3. Ограниченность ресурсов. Даже в  самых крупных организациях ресурсы  всегда ограничены. Руководство  решает, как правильно распределить  материалы, людские ресурсы, финансы  и т.п. между различными группами, чтобы достигнуть целей организации.  Выделение большей доли ресурсов  одним будет означать недополучение  их другими членами коллектива, что вызовет недовольство и при ведёт к различным видам конфликта.

    4. Недостаточный уровень профессиональной  подготовки. В этом случае возможность  конфликта существует из-за неподготовленности  подчиненного. В результате ему  не доверяют выполнение отдельных  видов работ, которые выполняет  другой сотрудник. В результате  одни работники недогружены работой,  а другие перегружены ею.

    5. Необоснованное публичное порицание  одних и незаслуженная (авансированная) похвала других сотрудников. В  результате появляются «доверенные  лица» и «любимчики». Такое  положение всегда провоцирует  конфликт.

    6. Противоречия между функциями,  входящими в круг должностных  обязанностей работника, и тем,  что он вынужден делать по  требованию руководителя. Особенно  остро проявляется это противоречие, если руководитель склонен к  бюрократическим процедурам.

    7. Различия в манере поведения  и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте ценностях образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.

    8. Неопределенность перспектив роста.  Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в её существовании, то работает без энтузиазма, а трудовой процесс становиться для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна.

    9. Неблагоприятные физические условия.  Посторонний шум, жара или холод,  неудачная планировка рабочего  места могут служить причиной  конфликта.

    10. Недостаточность благожелательного  внимания со стороны менеджера.  Причиной могут быть нетерпимость  менеджера к справедливой критике,  невнимание к нуждам и заботам  подчинённых, публичный «разнос»  и т.п.

    11. Психологический феномен. Чувство  обиды и зависти (у других  всё лучше, другие удачливее,  счастливее и т.д.).

    Рассматривая  причины конфликтов, нельзя не учитывать  тот факт, что в определённых ситуациях  источником возникновения конфликта  является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются  личностью и действиями самого менеджера, особенно если он склонен вносить  в принципиальную борьбу мнений много  мелочного и позволяет себе личные выпады, злопамятен и мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии.

    Причинами конфликта могут быть и беспринципность  руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, тщеславие и чванство, резкость и  грубость в обращении с подчинёнными.

    Многие  конфликты обязаны своим происхождением таким руководителям, которые умеют  находить лазейки и обходить директивы  и нормативные акты, продолжая  незаметно всё делать по-своему. Не проявляя должной требовательности к себе, они ставят во главу угла личный интерес и создают вокруг себя атмосферу вседозволенности. Несдержанность менеджера, неспособность правильно  оценить ситуацию и найти верный выход и неё, неумение понимать и  учитывать образ мыслей и чувствовать  других людей порождают конфликт.(Кабушкин)

     Так же ученые подразделяют конфликты на: объективно и субъективно обусловленные. Наглядно они отображаются на рисунке 4. 

       

     Объективным считается возникновение конфликта в сложной противоречивой ситуации, в которой оказываются люди. Плохие условия труда, нечеткое разделение функций и ответственности – такого рода проблемы относятся к числу конфликтных, т.е. объективно оказываются той почвой, на которой легко возникает напряженная обстановка. Если люди поставлены в такие условия, то независимо от их настроения, характеров, сложившихся в коллективе настроений и призывов к взаимопониманию и сдержанности вероятность возникновения конфликта довольно велика. Устранить конфликты, вызванные такими причинами, можно только изменив объективную ситуацию. В этих случаях конфликт выполняет своего рода сигнальную функцию, указывая на неблагополучие в жизнедеятельности коллектива.

     Субъективным будет возникновение конфликта в связи с личностными особенностями конфликтующих, с ситуациями, создающими преграды на пути удовлетворения наших стремлений, желаний интересов. Принятое решение кажется ошибочным, оценка труда неправильной, поведение коллег неприемлемым. (Брасс) 

1.4  Механизм управления конфликтом

1.4.1  Предупреждение  деструктивных конфликтов

    Профилактика, предупреждение деструктивных конфликтов должны быть в постоянном поле зрения администрации организации. Особую роль здесь приобретает деятельность служб управления персоналом, подразделений, отвечающих за формирование систем и  организационных структур управления, разработку мотивационной политики, а также методов организации  труда. Указанные звенья призваны прорабатывать  и держать под постоянным контролем  те вопросы организации системы  управления, которые могут рассматриваться  как методы профилактики конфликтов. [3, с.101]

    Э.Э. Линчевский в своей книге «Мастерство  управленческого общения» выделяет следующие принципы предотвращения конфликтов в организациях:

    1.Создание  условий, препятствующих  возникновению и  развитию конфликтов:

•    сплочение персонала: целеустремлённость, избавление от бездельников;
•   забота о справедливости;
•   упорядочение распределения материальных ресурсов;
•   полная и достоверная информация;
•   неукоснительное соблюдение достигнутых договорённостей, принятых решений.

       2. Ориентация на  принципы:

•   объективность и уступчивость;
•   ясность и доброжелательность;
•   дистанция и самообладание. [11, с.141]

 

    1.4.2  Управление конфликтной ситуацией 

    Существуют  несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

    Как мы уже говорили, руководителям не следует считать причиной конфликтных  ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться  причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно — лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа  фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить  возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Структурные методы

 

    ЧЕТЫРЕ  СТРУКТУРНЫХ МЕТОДА РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА  — это разъяснение требований к работе, использование координационных  и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных  целей и использование системы  вознаграждений.

    РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ. Одним из лучших методов управления, предотвращающих  дисфункциональный конфликт, — разъяснение  того, какие результаты ожидаются  от каждого сотрудника в подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие  параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто  предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко  определены политика, процедуры и  правила. Причем, руководитель уясняет  все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные  хорошо поняли, чего ждут от них в  каждой данной ситуации.

     Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. В управлении конфликтной  ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, целевые  группы. Исследования показали, что  организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем  те, которые не сделали этого.

    ОБЩЕОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ. Установление общеорганизационных  комплексных целей — еще один структурный метод управления конфликтной  ситуацией. Эффективное осуществление  этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп  или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить  усилия всех участников на достижение общей цели.

    СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ. Вознаграждения можно использовать как метод  управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных  последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных  комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются  подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы  система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных  лиц или групп.(Мескон) 

Межличностные стили разрешения конфликтов (рис.30):