Разрешение конфликтов на предприятии

      
 
 

    2.3 Рынки сбыта продукции 

     Прошедший 2009 год был очень напряженным  – сложная финансовая ситуация на мировом рынке, постоянное колебание  курсов валют, паника и падение спроса на основных потребительских рынках. Дыхание кризиса заставило о многом задуматься и работать эффективнее всех участников бизнеса.

     Несмотря  на всю сложность и нестабильность работы в 2009 году, анализ основных показателей  деятельности ООО «Стиль» показывает, что предприятие удерживает позиции на основных рынках сбыта, имея, однако и отрицательные показатели деятельности.

     Структура рынка сбыта выглядит следующим  образом – 90% продукции реализовалось  в Республике Беларусь и 10% поставлялось на экспорт.

     Внутренний  рынок составляет: 

       
 

     Предприятие имеет свой фирменный магазин, который  находится в городе Минске.

     География экспорта мебели ООО «Стиль» в 2009 году представлена 4-мя странами:

• РФ – 85%;
• Украина – 5%;
• Польша – 3%;
• Литва – 2%.

 

     Поставка  продукции на внешний рынок производиться  без сертификации системы менеджмента  и качества. Сертификация изделий, поставляемых на внутренний рынок, осуществляется в  соответствии с требованиями Госстандарта.

     Таким образом, несмотря на значительное падение  продаж по всем основным регионам, предприятие все же смогло сохранить свое присутствие практически на всех основных рынках. Хотя прошедший год дался нелегко. Падение покупательского спроса на рынке привело к работе в сложном режиме постоянной нехватки денежных средств: с одной стороны, для планового выпуска продукции требовалось выполнение бесперебойных поставок сырья и материалов, с другой стороны, возрастала дебиторская задолженность наших клиентов.

     Исходя  из сложившейся экономической ситуации и всех происходящих изменений на рынке, в течение первого полугодия  ООО «Стиль» неоднократно пересматривало ценовую политику, условия работы с партнерами, проводились различные акции по стимулированию сбыта и др. С целью оптимизации работы и совершенствования процедуры взаимодействия с нашими партнерами в новом году проведен ряд изменений в структуре предприятия. Также, для поиска новых рынков сбыта, предприятие постоянно принимает участие в различных выставках, где заключает договора с новыми заказчиками. 
 

    2.4 Конкурентоспособность и перспективы  развития ООО «Стиль» 

     Конкурентоспособность предприятия включает комплекс экономических  характеристик, определяющих его положение  на отраслевом рынке.

     Основными конкурентами ООО «Стиль» на внутреннем рынке являются:

• ЗАО «Пинскдрев»;
• Лидская мебельная фабрика;
• ОАО «Молодечномебель»;
• ООО «Минский мебельный центр» т.д.

     Обеспечение конкурентоспособности предприятия  осуществляется постоянным совершенствованием производственно-сбытовой деятельности.

     Важным  показателем конкурентоспособности  товаров ООО «Стиль» являются:

• низкая стоимость эксплуатационных расходов;
• высокое качество продукции (предприятие имеет собственные цеха по обработке древесины, что позволяет отслеживать качество заготовок, благодаря современным швейным машинам можно обрабатывать любые ткани с высокой точностью и т.д.);
• невысокий уровень цен (цены на продукцию варьируются соответственно типу ткани; снизить уровень цен позволяет наличие производств по обработке древесины и т.д.);
• быстрые сроки поставки (на складах в наличии всегда есть та или иная продукция, также имеется собственный транспорт для поставок);
• постоянные каналы сбыта (предприятие заключает долгосрочные договора с предприятиями, реализующими мебель);
• высокий уровень сервиса (на всю продукцию предоставляется гарантия 1 год и 3 года сервисного обслуживания,);
• быстрое реагирование на изменяющиеся потребности рынка (изменение ассортимента, модификации, дизайна);
• действует система скидок для пенсионеров, инвалидов, участников ВОВ;
• ведение активной рекламной компании (участие в различных выставках, создание собственного сайта).

       Сохранение позиций в условиях возрастающей конкуренции требует осуществления систематических мер по дальнейшему обновлению ассортимента, улучшению качества, снижению себестоимости готовой продукции. Этому будет способствовать введение за счет собственных средств здания отделки мебели с укомплектованием необходимым оборудованием. Кроме того, на предприятии будет продолжаться модернизация и обновление оборудования.

     Концепция стратегического планирования для  ООО «Стиль» – это концепция эффективного управления предприятием, обеспечивающая ему долгосрочное существование на рынке торговых услуг. Она служит основой формирования бизнес-плана.

     Стратегическое  планирование обеспечивает гибкость деятельности предприятия, необходимую для достижения целей в изменяющейся среде рынка  торговых услуг.

    Важным  направлением стратегического развития является увеличение рынков сбыта, поиск  новых поставщиков сырья и  материалов. В плане на 2011 год предполагается увеличить удельный вес поставок на экспортный рынок до 15% от объема производства. Также строятся новые здания под складские помещения, новый цех для обивщиков, планируется повышение квалификации работников. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    3 Анализ состояния и пути разрешения  конфликтов в ООО «Стиль»

    3.1 Сущность и причины конфликтов  на предприятии 

     В первую очередь я выяснила, ведется ли фиксация конфликтов на предприятии в каких-либо документах. После того, как обнаружилось, что как таковой фиксации в документах не имеется, анализ проводился путем включенного наблюдении в естественные условия.

     Методы  управления персоналом в ООО «Стиль» построены на прямом, оперативном воздействии на управляемый объект и основаны на авторитете власти руководителя, его полномочиях и правах управления отдавать распоряжения; на принципе обязательного и точного их выполнения подчиненными, исполнителями. Возникающие столкновения в области трудовых правоотношений часто включает столкновение интересов, что может привести к развитию трудового конфликта.

    Конфликты, имеющие место в коллективе ООО «Стиль», характерны для многих предприятий.

    Рассмотрим состояние социально-психологического климата в коллективе предприятия. Психологический климат обычно рассматривается как атмосфера, которая создается в коллективе, или как настрой. Для оценки   психологического    климата   экипажа воспользуемся тестом (Приложение 1). [12, с.159] 

       В этом тесте-анкете надо сначала прочитать  каждое утверждение слева, затем  – справа и дать оценку по шкале +3 +2 +1 0 -1 -2 -3.

       Эти оценки означают: +3 – свойство, указанное  слева, проявляется всегда; +2 – свойство, указанное слева, проявляется в  большинстве случаев; +1 – свойство, указанное слева, проявляется нередко; 0 – свойства, указанные справа и  слева, проявляются в одинаковой степени (или не проявляются достаточно ясно); -1 – свойство, указанное справа, проявляется достаточно заметно; -2 – свойство, указанное справа, проявляется  в большинстве случаев; -3 – свойство, указанное справа, проявляется всегда. Обработка результатов теста: 1) сложить все положительные баллы;  2) сложить все отрицательные баллы; 3) из большей суммы вычесть меньшую; 4) полученный результат разделить на 10.

       Положительные значения конечных  показаний соответствуют благоприятному, а отрицательные – неблагоприятному  психологическому климату. Если  у большей части коллектива  преобладают отрицательные значения  теста, то психологический климат  неблагоприятен, и наоборот.

       Вот какие результаты мы получили  по итогам обработки соответствующих  анкет, распространенных  среди  членов организации (табл. 2): 

Таблица 2. Характеристика психологического климата в коллективе предприятия

 

 

       Создание  хорошего психологического климата  в коллективе является необходимым  условием эффективной совместной деятельности работников.

       Эффективная совместная деятельность работников организации, как это видно из полученной оценки психологического климата, свидетельствует о наличии в трудовом коллективе таких качеств как зависть, недоверие друг к другу и даже агрессивность.

    Отмечу, что в организации создан отрицательный психологический климат, способствующий развитию конфликтов.

    Результаты  анонимного опроса общественного мнения  в организации дали нам следующие результаты (табл.5): 

Таблица 5. Перемены в коллективе предприятия 

       

     Данные  свидетельствуют о неблагополучных тенденциях: обстановка для 2/3 коллектива ухудшается, большинство трудится в связи с необходимостью, а не потому, что работа им нравится.

     В процессе деятельности ООО «Стиль» ежедневно возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные с высокими нравственно-психологическими травмами.

     Как показал первичный анализ по управлению конфликтами в ООО «Стиль», директор стремится решить возникающие конфликты с помощью компромисса, и часто достаточно успешно. На первый взгляд ситуация в плане разрешения конфликтов выглядит положительно. Но наблюдение показало, что в коллективе существуют недомолвки между директором и подчиненными. Коллектив предприятия считает, что директор принимает неверные решения в плане распределения фонда оплаты труда, премий, не поощряет инициативу работников и не отмечает отличившихся.