Разработка стратегий фокусирования

     а) компания сможет добиться в своем  сегменте устойчивого лидерства  в минимизации издержек (фокусирование  на издержках) или максимально дифференцировать в этом сегменте свой продукт (фокусирование на дифференциации);

     б) при этом сегмент окажется привлекательным  с точки зрения его структуры.

     Структурная привлекательность сегмента является необходимым условием, так как  некоторые сегменты в отрасли будут заведомо менее прибыльными, чем другие. Часто индустрия предоставляет возможности для успешной реализации нескольких долгосрочных стратегий фокусирования, но только в том случае, если выбирающие данную стратегию компании проводят ее в различных сегментах. В большинстве отраслей можно выделить несколько разных сегментов, предполагающих специфические потребности покупателей или особую систему производства и доставки, в силу чего такие сегменты будут прекрасными полигонами для реализации стратегии фокусирования. В главе 7 будет подробно рассказано о том, как определить отраслевой сегмент, а также как разработать стратегию фокусирования и пользоваться ее преимуществами в течение длительного времени.  

     1.3 Реализация конкурентных  стратегий 

     Любая из наиболее общих стратегий конкуренции  представляет собой фундаментально особый подход к получению конкурентных преимуществ и к тому, как удержать их в течение длительного периода  времени. Каждая такая стратегия  совмещает определенный тип конкурентных преимуществ, которого фирма пытается добиться, а также масштаб стратегической цели.

     Обычно  компания должна выбрать для себя конкретный тип и того и другого  — иначе ее ждет судьба «застрявшей» между лидерами и отстающими. Если же компания пытается одновременно обслуживать большое количество разнообразных сегментов рынка, выбирая фокусирование на издержках или дифференциации, она теряет те преимущества, которые могла бы получить, оптимизируя свою стратегию с расчетом на конкретный целевой сегмент (фокусирование). Иногда компании удается создать две совершенно независимые бизнес-единицы в рамках одной корпорации, и каждая из этих единиц реализует свою стратегию. Хорошим примером такого рода является британская гостиничная фирма Trusthouse Forte: компания создала пять отдельных гостиничных сетей, каждая из которых ориентирована на определенный сегмент рынка. Однако такая компания должна жестко отделить друг от друга единицы, ориентированные на реализацию различных стратегий, — иначе ни одна из этих единиц не добьется тех конкурентных преимуществ, которые предполагается получить в результате реализации избранной руководством стратегия. Тот подход к конкуренции, при котором руководство допускает передачу корпоративной культуры от одной бизнес-единицы к другой, а также не имеет четко обозначенной политики в отношении каждой бизнес-единицы, подрывает конкурентную стратегию как каждой бизнес-единицы, так и всей корпорации, и ведет к тому, что компания попадает в число «забуксовавших».

     Обычно  лидерство в минимизации издержек и дифференциации несовместимы друг с другом — дифференциация, как правило, обходится довольно дорого. Чтобы сделать компанию уникальной и тем самым заставить покупателей платить за ее продукцию самые высокие цены, руководство вынуждено увеличивать издержки — такова цена дифференциации. В частности, в индустрии строительного оборудования именно так поступило руководство компании Caterpillar. Наоборот, сокращение издержек часто требует компромиссов в дифференциации — сокращение накладных расходов и других трат неизбежно ведет к стандартизации продукта.

     Однако  сокращение издержек не всегда требует  уступок в области дифференциации продукта. Многим компаниям удалось  найти способ сократить издержки, сделав при этом свои товары еще  более дифференцированными за счет использования эффективных организационных приемов или принципиально отличных технологий. Иногда таким путем можно добиться радикального сокращения без ущерба для дифференциации — если, конечно, компания до этого не была жестко ориентирована на сокращение издержек. Но простое сокращение издержек следует отличать от сознательного достижения минимизации издержек как определенного конкурентного преимущества. Когда компания конкурирует с сильными соперниками, которые также борются за лидерство в минимизации издержек, в конце концов, неизменно наступает такой этап, когда дальнейшего сокращения невозможно добиться, не идя на компромисс в дифференциации продукта. Именно в этот момент стратегия компании может стать непоследовательной, и компания вынуждена делать выбор.

     Если  фирме удается добиться лидерства  в минимизации издержек, оставшись  при этом производителем дифференцированного  продукта, она будет щедро вознаграждена  за свои усилия: дифференциация предполагает высокую цену на продукт, а лидерство в области издержек — низкие затраты.

     Таким образом, преимущества суммируются. Примером компании, которой удалось добиться одновременно лидерства в минимизации  издержек и реализации стратегии  дифференциации, является Crown Cork & Seal — компания — производитель металлической тары. Компания специализируется на выпуске тары для жидких продуктов — пива, безалкогольных напитков, аэрозолей. Продукция компании сделана из стали — в отличие от продукции других компаний, которые выпускают как стальные, так и алюминиевые контейнеры. В своих целевых сегментах компания дифференцирует свой продукт за счет особого сервиса и технологической поддержки, а также предлагая полный ассортимент стальных герметичных банок, металлических крышек и оборудования для закатывания банок. Дифференциации такого типа было бы труднее добиться в других секторах индустрии, где у клиентов другие потребности. В то же время компания Crown ориентирует свое производство на выпуск только тех типов контейнеров, которые требуются покупателям в целевых секторах, и активно инвестирует в современную технологию производства герметичной баночной упаковки, производимой из двух деталей. В итоге Crown, скорее всего, уже получила также статус малозатратного производителя в своих рыночных сегментах.

     Фирма может одновременно реализовать стратегию дифференциации и добиться лидерства в издержках в том случае, если будут выполнены следующие три условия: Конкуренты компании «застряли». Когда конкуренты компании «застревают», никакие их действия не могут привести к тому, что компания окажется в такой позиции, где несовместимы лидерство в минимизации издержек и дифференциация. Именно такой случай имел место в ситуации с Crown Cork. Самые серьезные конкуренты компании не вкладывали денег в низкозатратную технологию производства стальных контейнеров, поэтому компании удалось добиться снижения издержек, не жертвуя при этом дифференциацией своего продукта. Но если бы конкуренты компании избрали стратегию лидерства в минимизации издержек, попытка компании Crown стать низкозатратным производителем дифференцированного продукта была бы обречена: компания оказалась бы в числе «застрявших». Ведь в этом случае все возможности сокращения издержек без ущерба для дифференциации были бы уже задействованы конкурентами компании Crown.

     Тем не менее ситуация, когда конкуренты «буксуют», а сама компания благодаря этому добивается преимуществ одновременно в области издержек и в области дифференциации, часто носит временный характер. В конце концов, кто-нибудь из конкурентов начнет реализацию одной из общих стратегий конкуренции и тоже прекрасно преуспеет в нахождении баланса между издержками и дифференциацией. То есть компания все-таки должна выбирать определенный тип конкурентных преимуществ, на который она ориентирована и который она будет пытаться удерживать в течение длительного периода времени. Слабые конкуренты тоже опасны: в этих условиях компания пытается добиться одновременно дифференциации и минимизации издержек, пытаясь совместить эти два направления стратегии, но в результате такая компания окажется незащищенной, если на рынке появится новый мощный конкурент.

     Уровень затрат находится под воздействием доли рынка и отраслевых взаимосвязей. Добиться одновременно лидерства в  минимизации затрат и дифференциации можно в том случае, если уровень затрат определяется объемом рынка, причем в большей степени, чем дизайном продукта, технологичностью, уровнем сервиса и прочими факторами. Если компания добивается преимуществ, обладая значительной долей рынка, преимущества в издержках позволяют компании не потерять лидирующей позиции в себестоимости даже в том случае, если компания пойдет на дополнительные расходы в других областях. В другом случае при определенной доле рынка компании можно снизить стоимость затрат на дифференциацию до уровня ниже, чем у конкурентов (см. главу 4). Таким же образом можно добиться одновременно снижения затрат и дифференциации в тех областях, где имеются такие взаимосвязи между отраслями, которые могут быть выгодно использованы только определенными компаниями, но не их конкурентами (см. главу 9). Такие уникальные взаимосвязи могут помочь снизить затраты на дифференциацию или хотя бы уравновесить высокие затраты на нее. И все-таки попытка добиться одновременно лидерства в минимизации издержек затрат и высокой степени дифференциации продукта всегда делает компанию уязвимой и незащищенной перед лицом таких конкурентов, которые будут активно инвестировать в реализацию одной из общих стратегий, соотнося свою стратегию либо с определенной долей рынка, либо с существующими в отрасли взаимосвязями.

     Фирма становится пионером в области крупных  инноваций. Внедрение в отрасли  крупной технологической инновации  позволяет компании одновременно снизить  затраты и серьезно продвинуться в отношении дифференциации продукта, добившись таким образом успеха в реализации обеих стратегий. Такой эффект может иметь введение новых автоматизированных производственных технологий, равно как и использование новых информационных технологий в логистике или компьютерном дизайне продукта. Этого же эффекта можно добиться путем использования новаторских организационных приемов, не связанных с технологиями. Например, в главе 3 будет рассказано о том, как отношения кооперации с поставщиками способствует снижению расходов и одновременно — повышению уровня качества продуктов.

     Однако  возможность добиться статуса производителя  дифференцированного низкозатратного  продукта напрямую зависит от того, насколько компания может стать  единственным обладателем прав на инновацию. Как только инновация начинает использоваться кем-либо из конкурентов, компания вынуждена снова выбирать между снижением затрат и дифференциацией, оказываясь, к примеру, перед дилеммой следующего типа: является ли информационная система компании по сравнению с такой же системой конкурента более приспособленной для минимизации затрат или для дифференциации? Компания-пионер может даже оказаться в невыгодном положении, если в погоне за минимизацией затрат и дифференциацией одновременно ее руководство не сумело предвидеть возможности воспроизведения инновации конкурентами. Как только инновация становится достоянием конкурентов, избравших одну из общих стратегий, компания-пионер не сможет добиться ни одного из преимуществ.

     Компания  всегда должна активно использовать такие возможности минимизации  затрат, которые не требуют компромиссов в области дифференциации. В то же время компания должна использовать и все возможности дифференциации, не требующие высоких затрат. Однако если компании не удается найти точку пересечения возможностей и того, и другого рода, руководство компании должно быть готово к выбору определенного типа конкурентных преимуществ, чтобы соответствующим образом скорректировать баланс издержек и дифференциации.

2. Конкурентная стратегия Danone

Молочная  власть» компании Danone

     С помощью йогуртов, которые должны делать людей красивыми и здоровыми, Danone оставляет конкурентов далеко позади. Как удается французам так эффективно внедрять на рынок новые продукты? Йогурт — это йогурт, и ничего кроме йогурта. Он стоит на полке в холодильнике, его кладут в тележку в магазине, открывают дома, вычерпывают ложкой и, если он действительно вкусный, облизывают стенки коробочки. Ничего нет более обычного, чем йогурт. Для Свена Тормалена (Sven Thormahlen) йогурт — как обещание. Он решает проблемы с пищеварением, не допускает появления насморка, делает красивым. И гарантирует господину Тормалену работу.

     Тормален  заведует новыми разработками во французском концерне Danone, занимающемся молочными продуктами и водой. Химик вместе с 500 учеными трудится в 30 километрах южнее Парижа — в здании, которое, пожалуй, могло бы быть резиденцией фармацевтического предприятия среднего масштаба. Здесь, в исследовательском центре Vitapole, среди стекла и бетона, в лабораториях и больших блестящих котлах будущее еды и напитков обретает форму.

     Ситуация, типичная для Danone: простые фруктовые  вкусы уже давно не удовлетворяют французов. Продукты Danone всегда обещают дополнительный эффект. Они помогают пищеварению (Activia), укрепляют иммунитет (Actimel) или ухаживают за кожей (Essensis).

     Стратегия работает. В прошедшие годы фирменные марки французского концерна часто становились лидерами рынка в своем сегменте. Danone растет в Европе быстрее, чем такие гиганты по производству потребительских товаров, как Nestle или Unilever.

     Поразительное развитие. Ведь Danone, если сравнить его с «тяжеловесами», скорее небольшое предприятие с низким бюджетом на исследования и маркетинг. Однако Danone реализует больше идей, действует быстрее и эффективнее, чем конкуренты, решая, таким образом, основные проблемы любого менеджера, работающего в концерне по производству потребительских товаров: как найти на перенасыщенных, «сытых» рынках, полных взаимозаменяемых товаров, новый продукт? И как столь эффектно вывести его на рынок, что он будет замечен и куплен клиентом? 

Пять  шагов успеха стратегии  компании Danone

     Шаг 1. «Тонкая линия». «Мы делаем все иначе, чем конкуренты, и это основа нашего успеха», — говорит Франк Рибу (Franck Riboud) и улыбается. Резиденция Генерального Директора Danone располагается в шестиэтажном здании ратуши на бульваре Хаусманна в центре Парижа, севернее Елисейских Полей. С виду непримечательное здание, и трудно предположить, что здесь находится штаб-квартира известной марки йогурта. Да и Рибу не производит впечатления человека, в подчинении у которого примерно 90 тысяч сотрудников по всему миру.

     Мускулистый мужчина в рубашке-поло и вельветовых брюках. Всегда в движении, весельчак и крикун. И пример того, что топ-менеджер охотно выстраивает организацию по своему образу и подобию. «Мы должны быть быстрее и поворотливее наших конкурентов», — объясняет Франк Рибу. Он работает в фирме с начала восьмидесятых. В 1996 году Рибу принял руководящий пост от своего отца — Антуана Рибу (Antoine Riboud).