Разработка стратегии развития предприятия

 
 
 
 
 

    Таблица 14 Классификация конкурентных преимуществ.

 
 

    В кафе действует достаточно высокая  ценовая политика, нацеленная на потребителя  со средним доходом и доходом  выше среднего. Благодаря повышению  цен организация приобрела более  высокий статус, что соответствует  концепции заведения и оправдывает его название. Появились постоянные гости, которые благодаря измененной политики заведения предпочли его другим.

    Вывод: на основе анализа конкурентных преимуществ, в качестве базовой стратегии  ООО "Синтез" определена стратегия фокусирования: в выбранном сегменте предприятие использует стратегию дифференциации.

 

6. Выбор стратегии  развития предприятия  ООО "Синтез"

6.1. Выбор стратегии  развития на основе  ситуационного подхода

 

    Ситуационный  подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого "лучшего" способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

    ООО "Синтез" подходит стратегия ограниченного  роста, т.к данная стратегия подходит для сложившихся отраслей со стабильной технологией, что и подтверждает проведённый ранее анализ внешней среды.

    При cтpaтeгии oгpaничeннoгo pocтa цели paзвития ycтaнaвливaютcя "от дocтигнyтoгo" и кoppeктиpyютcя  при измeнeнии cитyaции. Руководство  предприятия ООО "Синтез" в  основном удовлетворено пoлoжeниeм  фирмы. Следовательно, что в пepcпeктивe организация бyдeт пpидepживaтьcя той же cтpaтeгии, так как это caмый пpocтoй и нaимeнee pиcкoвaнный пyть дeйcтвий.

    Выберем стратегию основываясь на зрелости отрасли.

    В городе отрасль общественного питания  находится на стадии роста. Рекомендуемые  стратегические действия ООО "Синтез": обратная интеграция, системное повышение эффективности, связанная диверсификация.

6.2. Выбор стратегии  развития на основе  матриц BCG и GE / McKinsey

 

    Наиболее  точно выбрать и оценить планируемую  стратегию возможно с помощью матричного подхода.

    Темпы роста отрасли общественного  питания в городе Краснотурьинске  составляют 10% в год 

    Таблица 15 Объем продаж

 

    1. Матрица Бостонской консалтинговой  группы.

    В данной матрице используются два  критерия: темп роста целевого сегмента в качестве индикатора привлекательности  и доля рынка относительно самого опасного.

 

    

    Рисунок 6 Матрица Бостонской консалтинговой группы.  

    Вывод: кафе «Звездное небо» ООО "Синтез" относится к группе под названием "Трудные дети". Это товары на рынках с высоким темпом роста  и низкой относительной долей. Низкая рыночная доля объясняется небольшим сроком пребывания на рынке, что как раз и свойственно для данной группы. Поскольку кафе имеет достаточно неплохие перспективы развития в данной рыночной нише, выбираем стратегию дальнейшего роста и расширения. ООО "Синтез" готова вкладывать дополнительные инвестиции в данный проект и планирует в ближайшем будущем открытие нового кафе с подобной концепцией. Данный вариант развития весьма приемлем, уже найдено помещение для аренды, нажжено взаимовыгодное сотрудничество с владельцами арендуемого помещения. Стратегия нацелена на переход в группу "Звёзды".

    2. Матрица GE / McKinsey

    Матрица исходит из двух параметров: привлекательность  отрасли и конкурентная позиция. Принято выделять три уровня по каждому  измерению. Матрица (GE / McKinsey)

    Привлекательность отрасли была оценена в анализе  внешней среды и бальная оценка составила 7,9 (по 10-ти балльной шкале).

    Оценка  конкурентной позиции ООО "Синтез" - 8,55. (таблица 16).

 

     Таблица 16 Анализ и оценка конкурентной позиции ООО "Синтез"

      

    Рисунок 7 GE / McKinsey 

    ООО "Синтез" занимает квадрант №4. под  названием "Потенциальный победитель"

    Стратегические  рекомендации ООО "Синтез" по позиции  в модели GE / McKinsey: крупное инвестирование; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности.

    Обе стратегии говорят о стратегиях роста: как внешняя, так и внутренняя ситуация благоприятствуют такому выбору стратегии.

 

6.3. Выбор  стратегии развития  на основе матриц  ADL / L, Hofer / Schendel, Shell / DPM

 

    1. Матрица Hofer / Schendel

    В своей модели Хофер и Шендель  предлагают три типа идеального бизнес-набора на уровне корпорации:

    Набор роста.

    Набор прибыли.

    Уравновешенный  набор (роста и прибыли).

    Компании  могут стремиться к достижению одного “идеального” набора из трех. Цели, задачи и требуемые ресурсы для каждого из них различны и это может привести к различному развитию сценария в будущем.