Разработка стратегии повышения конкурентоспособности на примере ювелирного салона «Золотой Подарочек»

На вопрос, что делает организацию конкурентоспособной, В.А. Винокуров отвечает: «во-первых, ресурсы (потенциал), во-вторых, умение продуктивно их использовать».

В.Л. Белоусов возможные  критерии конкурентоспособности организации  группирует по отдельным элементам  комплекса маркетинга (продукт, цена, доведение продукта до потребителя, продвижение продукта на рынок или  маркетинговые коммуникации), а также  учитывает деловую активность и эффективность деятельности.

И. Максимов относит к  основным критериям конкурентоспособности  организации эффективность ее производственной деятельности, финансовое положение, эффективность  организации сбыта и продвижения  товара на рынке, конкурентоспособность продукции.

Для оценки конкурентоспособности  продукции Е.П. Голубков предлагает собранную информацию представлять по следующим основным направлениям: продукт и его критерии качества, цена, доведение продукта до потребителя, продвижение продукта.

Р.А. Фатхутдинов, ссылаясь на Жан-Жака Ламбера, приводит таблицу  со следующими индикаторами конкурентоспособности  товара: относительная доля рынка, издержки, отличительные свойства, степень  освоения технологии, метод продаж, имидж (известность) [23; с. 164].

В.Н. Фомин считает, что  конкурентоспособность продукции  определяют следующие факторы: цена, затраты на эксплуатацию или потребление, предоставляемый сервис, реклама, имидж  и авторитет фирмы, соотношение  между спросом и предложением. Однако итоговым критерием оценки конкурентоспособности продукции он считает долю рынка, занимаемую данной продукцией [14; с. 79].

Проведенный анализ литературных источников показал, что:

- разные авторы в  зависимости от своих научных  взглядов и области маркетинговых исследований обосновывают разный набор факторов, определяющих конкурентоспособность организации и продукции;

- в обобщенном виде  конкурентоспособность организации  определяется совокупностью факторов, характеризующих результативность  ее деятельности на рынке, атрибуты качества продукции и эффективность маркетинговой деятельности;

- конкурентоспособность  продукции определяется совокупностью  факторов, определяющих ее качество, цену, доведение продукта до потребителя,  продвижение продукта;

- другим подходом является подход, основанный на использовании двух критериев: полезного эффекта от потребления продукции и цены потребления. Полезный эффект продукции характеризует фактическую способность продукции удовлетворять конкретную потребность пользователя;

- итоговым критерием  оценки конкурентоспособности как  продукции, так и организации  можно считать долю рынка, занимаемую  данной продукцией (данной организацией), и связанные с ней показатели.

1.3 Методики  оценки конкурентоспособности

Для оценки конкурентоспособности используется несколько методик:

1) Матричный метод,  разработанный Бостонской консалтинговой  группой. В основе данной методики  лежит анализ конкурентоспособности  с учетом жизненного цикла  товара/услуги. Сущность оценки состоит  в анализе матрицы, построенной по принципу координат: рaзмep по вepтикaли в этой мaтpицe зaдaeтcя пoкaзaтeлeм pocтa oбъeмa cпpoca, a paзмep по гopизoнтaли - cooтнoшeниeм доли pынкa, пpинaдлeжaщeй ee вeдyщeмy кoнкypeнтy. Это cooтнoшeниe дoлжнo oпpeдeлять cpaвнитeльныe кoнкypeнтныe пoзиции в бyдyщeм.

Классификации типов стратегических хозяйственных подразделений:

- «Звезды». Высокий рост рынка и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять или увеличивать. «Звезды» приносят большую прибыль.

- «Дойные коровы». Высокая доля на рынке, но низкий рост рынка. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать.

- «Собаки». Низкий рост и низкая доля на рынке. От «собак» нужно избавляться.

- «Трудные дети». Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то инвестировать, иначе избавляться.

2) Метод, использующий в качестве основного подхода оценку товара/услуги предприятия.

Этот метод базируется на рассуждении о том, что конкурентоспособность производителя тем выше, чем выше конкурентоспособность его продукции. В качестве показателя, оценивающего конкурентоспособность товара/услуги используют соотношение двух характеристик: цены и качества. Наиболее конкурентоспособен товар, имеющий оптимальное соотношение этих характеристик:

К_т=К/Ц ,  (1)

где:

К- показатель качества товара;

Ц- показатель цены товара;

К_т - показатель конкурентоспособности товара.

Чем выше разница между  потребительской ценностью товара для покупателя и ценой, которую он за него платит, тем выше запас конкурентоспособности товара доля потребителя.

3) Метод анализа конкуренции  на основе модели М. Потрера. Конкурентные условия на различных рынках никогда не бывают одинаковыми, а процессы конкуренции на них аналогичны. Состояние конкуренции в отрасли является результатом действия пяти конкурентных сил:

- Соперничество между конкурирующими  продавцами в отрасли.

- Рыночные попытки компаний  из других отраслей завоевать  потребителей с помощью своих товаров-заменителей.

- Потенциальное появление новых  конкурентов.

- Рыночная власть и средства  воздействия используемая поставщиками  сырья.

- Рыночная власть и средства  воздействия, используемые потребителями  продукции.

Это самый популярный метод анализа конкуренции, который легко применить на практике. Используя пять составляющих структуры конкуренции, можно описать предпосылки долгосрочной прибыльности отрасли и способы, с помощью которых копании могут держать ее под контролем [4, с. 157].

4) Метод, основанный  на теории эффективной конкуренции.  Согласно этой теории наиболее  конкурентоспособными являются  те предприятия, где наилучшим  образом организованна работа  всех подразделений и служб.  На эффективность деятельности  каждой из служб оказывает влияние множество факторов – ресурсов фирмы. Оценка эффективности работы каждого из подразделений предполагает оценку эффективности использования им этих ресурсов. В основе метода лежит оценка четырех групповых показателей или критериев конкурентоспособности.

В первую группу входят показатели, характеризующие эффективность  управления оборотными средствами: независимость  предприятия от внешних источников финансирования, способность предприятия  расплачиваться по своим долгам, возможность  стабильного развития предприятия в будущем.

Во вторую группу включены показатели, позволяющие получить представление  об эффективности управления сбытом и продвижением товара на рынке средствами рекламы и стимулирования.

В третью группу – показатели конкурентоспособности товара: качество товара и его цена.

Четвертая группа – SWOT-анализ.

Классический SWOT–анализ предполагает определение сильных (strengths) и слабых (weaknesses) сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз (threats) и благоприятных возможностей (opportunities) и их оценку относительно стратегически важных конкурентов.

В процессе анализа необходимо определить:

- Конкурентные активы. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для освоения рыночных возможностей (S-O).

- Конкурентные пассивы. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для нивелирования угроз (W-T).

- Узкие места. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для освоения возможностей (W-O).

- Безопасность и защита. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для нивелирования угроз (S-T).

Таким образом, проводить  оценку конкурентоспособности необходимо по трем основным направлениям: исследование конкурентоспособности продуктов, исследование конкурентоспособности  маркетинговой деятельности, изучение конкурентоспособности фирмы в целом.

Для оценки конкурентоспособности  используется несколько методик:

1) Матричный метод,  разработанный Бостонской консалтинговой  группой.

2) Метод, использующий в качестве основного подхода оценку товара/услуги предприятия.

3) Метод анализа конкуренции на основе модели М. Портера.

4) Метод, основанный  на теории эффективной конкуренции.

2. ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ЮВЕЛИРНОГО САЛОНА «ЗОЛОТОЙ ПОДАРОЧЕК»

   2.1  Краткая характеристика салона

Ювелирный салон «Золотой подарочек» является молодой и динамичной компанией, которая предлагает ювелирные украшения из золота и серебра с драгоценными и полудрагоценными вставками и без них.

Открытие салона произошло  в декабре 2009 года.

Юридический адрес: Россия, Вологодская область, г. Череповец, ул. Любецкая, д.13,кв.1.

Форма собственности: индивидуальный предприниматель.

В настоящее время  организация имеет одну точку  продажи по адресу: г. Череповец, ул. М.Горького, д.32,1 этаж, павильон №5.

Предприятие     является     коммерческой     организацией,      созданной     для осуществления финансово-хозяйственной деятельности и извлечения прибыли.

Трудовой коллектив  Ювелирного салона «Золотой подарочек» насчитывает 5 человек: директор, старший менеджер, 3 продавца – консультанты  по ювелирным украшениям (см. рис 1).

Организационная структура  компании представляет собой простую  линейную структуру – удобна и  эффективна при небольшом количестве персонала. Можно выделить следующие  положительные стороны данной структуры  управления: оперативность принятия и реализации управленческих решений, относительная простота реализации функций управления, четко выраженная ответственность.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1  – Организационная структура ювелирного салона «Золотой подарочек»

Ювелирный салон «Золотой подарочек» предлагает следующий ассортимент  ювелирных изделий из золота и серебра: цепи, кольца, браслеты, кулоны, серьги, колье, броши, часы и аксессуары.

Поставщиками ювелирных  изделий являются следующие фирмы: «Серебро России» (г. Кострома), ЮД «Эстет» (г. Москва), ООО «Топаз» (завод «Руссский Стиль» г. Санкт-Петербург), «Авигея» (Владимирская область), «Фиделис» (г. Москва), ООО «Аквамарин» (Костромская область).

Целью ювелирного салона «Золотой Подарочек» является максимальное удовлетворение потребностей покупателей и дальнейшее расширение своей деятельности.

2.2 Анализ макросреды

Изучение среды, в которой  действует организация необходимо начать с выявления тенденций, которые  могут, так или иначе, повлиять на деятельность Ювелирного салона «Золотой подарочек» в ближайшее время. Для этого был проведён  PEST – анализ (см. приложение Б), где рассматривалось влияние политических, экономических, социальных и технологических факторов.

С помощью данного  метода удаётся оценить относительную значимость для организации отдельных факторов внешней среды.

Производство ювелирных  изделий является одной из высокотехнологичных  отраслей промышленности, эффективно использующих многолетние традиции народного искусства и природные  ресурсы России.

Политические факторы.

Сейчас соотношение  отечественного и импортного товара в ювелирной отрасли — 70% на 30%, россияне сдают позиции. При таких темпах роста импорта через десять лет пропорция поменяется, потому что наша продукция неконкурентоспособна по цене. Ювелиры просят лишь конкурентоспособную законодательную базу, как в Индии, Китае, снижения расходов на транспорт, охрану, которые в разы выше, чем на Украине и Казахстане. Однако новое таможенное законодательство в связи с образованием Таможенного союза России, Белоруссии и Казахстана только запутывает ситуацию. Например, пока нет единых правил по клеймению, скажем, в Казахстане нет обязательного клеймения золота и серебра. Поэтому может оказаться, что как бы законными будут и клейменные, и неклейменные украшения, за нарушение некоторых пунктов таможенного законодательства можно на шесть лет попасть в тюрьму в России (ст. 191 УК РФ) или Белоруссии (ст. 223 УК РБ) и безнаказанно работать в Казахстане.

В настоящее время ввоз на территорию России из других стран — членов Таможенного союза может стать бесконтрольным, можно ожидать резкого обострения конкуренции, возможно недобросовестной. Махинаторы наверняка используют все нестыковки в свою пользу и количество нелегального импорта, скорее всего, вырастет. В Казахстане совокупная налоговая нагрузка к ВВП значительно ниже, чем у нас. Например, НДС там составляет 12%, у нас — 18%, НДФЛ — 10%, у нас — 13%, налог на прибыль — 15%, у нас — 20%. Социальный налог — 21%, у нас — 34%. Кроме того, пошлина на ввоз цветных драгоценных камней составляет 5%, у нас — 20%. Появляется прямая мотивация для российских предпринимателей перенести производство украшений в Казахстан.