Автор работы: Пользователь скрыл имя, 10 Марта 2011 в 12:23, курсовая работа
Цель настоящего курсового проекта – закрепление теоретического материала и приобретение навыков разработки стратегии развития организации.
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………..
1 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ МАКРОСРЕДЫ
(SLEPT-анализ)………………………………………………………………………..
2 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ НА УРОВНЕ БИЗНЕСА (ОТДЕЛЕНИЯ) КОРПОРАЦИИ………………………………………………………………………..
2.1 Отраслевой стратегический анализ внешней среды……………………..
2.1.1 Характеристика и основные показатели бизнес-области………………
2.1.2 Анализ конкурентных сил по модели М.Портера………………………
2.1.3 Ключевые факторы успеха…………………………………………….....
2.1.4 Комплексная оценка долгосрочной привлекательности отрасли……...
2.2 Анализ внутренней среды бизнеса…………………………………………
2.2.1 Анализ основных показателей бизнеса……………………………….....
2.2.2 Стратегические ресурсы и потенциал бизнеса……………………….....
2.2.3 Сводная оценка конкурентной позиции отделения………………….....
2.2.4 SWOT- анализ ………………………………………………………….....
3 МАТРИЧНЫЙ АНАЛИЗ БИЗНЕС-ПОРТФЕЛЯ КОРПОРАЦИИ…………
3.1 Матрица GE/McKinsey………………………………………………………
3.2 Матрица Hoffer/Shendel…………………………………………………......
3.3 Расчет финансовых потоков корпорации………………………………….
4 ОБОСНОВАНИЕ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ КОРПОРАЦИИ……………….
5 СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА (ОТДЕЛЕНИЯ)……………………..
5.1 Товарно-рыночная стратегия ………………………………………………
5.2 Стратегия конкуренции…………………………………………………......
5.3 Стратегия внутреннего развития……………………………………………
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………......
ЛИТЕРАТУРА…………………………………………………………………...
1 — равная важность факторов в строке и столбце;
3 — умеренное превосходство важности фактора в строке над фактором в столбце;
5 — существенное или сильное превосходство;
7 — значительное превосходство;
9 — очень сильное превосходство;
2, 4, 6, 8 — промежуточные значения.
Если же, напротив, фактор j оказался более важным по сравнению с фактором i, значения будут обратными – от 1/2 до 1/9.
После заполнения матрицы, необходимо перейти от парных оценок к оценкам важности и весам факторов.
где Xi – оценка важности фактора i (вес фактора, не приведенный к единице);
аij – оценка относительной важности фактора i по отношению к j;
n – количество оцениваемых факторов (размерность матрицы).
Веса затем должны быть нормализованы, то есть, приведены к единице:
где Pi –нормализованный вес фактора, Σ Pi = 1.
Для выявления ошибок при заполнении матрицы следует рассчитать индекс согласованности (ИС) и отношение согласованности матрицы парных сравнений (ОС):
,
,
,
где СС – средняя случайная согласованность матрицы.
Таблица 5 - Значения средней случайной согласованности
| Размерность матрицы (n) | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
| Случайная согласованность | 0 | 0 | 0.58 | 0.9 | 1.12 | 1.24 | 1.32 | 1.41 | 1.45 | 1.49 |
Величина
ОС должна быть менее 0,1 (10%).
Таблица 6 - Матрица попарного сравнения (определение весовых
коэффициентов факторов)
| темп сокра-щения | Рентаб-ть | уровень конкуренции | потенциал спроса | стабильность | xi | P1 | |
| темп сокращения | 1 | 3 | |||||
| Рентаб-ть | 1 | ||||||
| уровень конкуренции | 1 | ||||||
| потенциал спроса | 1 | ||||||
| стабильность | 1 | ||||||
| сумма |
max=6,463 ИС=0,09262691 ОС= 0,07469912<10%
Таблица 7 - Расчет оценки привлекательности отрасли
| Фактор | Значение | Оценка | Вес | КО |
| темп сокращения | ||||
| рентабельность | 34% (27%) | 4 | ||
| уровень конкуренции | практически нет, степень вертикальной интеграции =0, | 3 | ||
| потенциал спроса | Соотношение =1,89 | 1 | ||
| стабильность | средняя | 3 |
Итак, после расчета комплексной оценки, которая находится по формуле:
где Оi – оценка фактора i;
Pi – вес фактора i
Мы
получили значение КО=3,43, из чего можно
сделать вывод, что отрасль обладает средней
привлекательностью.
2.2 Анализ внутренней среды бизнеса
Таблица 8 - Анализ показателей бизнеса
| Наименование показателя | Значение
для бизнеса |
Среднеотра-слевое значение | Выводы |
| Доля
на рынке
2007 год 2008год 2009 год |
8,4% 48% 48% |
11% |
Лидер рынка со значительным приимуществом и усилений позиций .Позиции фирмы укрепляются. |
| Рентабельность
продукции фирмы
2007 год 2008год 2009 год |
46,4 |
61 48 34 |
Приимущесьво
по издержкам над конкурентами. |
| Доля субподряда | 40,2% | 14% | Слишком большие объёмы работ, фирма своими силами не справляется |
| Вертикальная интеграция | 33,76% | 29% | И отрасль и фирма развивают одинаковое производство |
| Загруженность производствен-ной мощности | 90% | 82% | Оптимальная загруженность нашей фирмы, у конкурентов избыток мощности |
| Число
сегментов рынка, на которых присутствует
фирма
2005 год 2004 год 2003 год |
1 2 3 |
1 4 7 |
Фирма в 2003 и 2004 гг. не присутствовала на всех сегментах, и не стремилась к этому. Стратегия нишевая, т.е. мы сосредотачивали внимание на нескольких отдельных сегментах. В 2005 можно сказать, что мы придерживаемся стратегии оптимальных издержек, т. к. наша продукция отличается отличным качеством, а цены мы держим на 20% ниже средних, наша деятельность охватывает весь рынок, т. к. существует только один сегмент |
| Отличия
продукции фирмы от конкурентов:
-площадь -планировка -районы -инфраструктура -возможности оплаты -цена |
Значительно > Значительно лучше Центральные Высокоразвитая Исключительно благоприятные Ниже на 20% средней. |
Признаки дифференциации не выявляются | Продукция нашей фирмы обладает рядом качеств, выгодно отличающих её от продукции конкурентов. Это и площадь, и планировка, возможности оплаты. Однако, заметим, что для рынка коттеджей строительство в центральных районах не является большим преимуществом, т. к. многие покупатели покупают коттеджи именно для того, что бы жить вдали от городского шума. Развитая инфраструктура, конечно, тоже большой плюс, но связан он с центральными районами постройки. Так как мы предлагаем покупателям продукцию с качеством выше среднего, и при этом, по низким ценам, наша продуктовая стратегия – стратегия оптимальных издержек. В целом, продуктовую стратегию можно назвать успешной, но средняя рентабельность продукции не позволяет долго поддерживать такие низкие цены. Возможно, следует поднять цены, сменив существующую стратегию на стратегию широкой дифференциации. |
Таблица 9 - Анализ стратегического потенциала
| Составляющая потенциала | Состояние,
абсолютная оценка |
Оценка относительно конкурентов | Выводы
(оценка показателей) |
Рекомендации |
| 1. Технический потенциал | - обеспеченность
строительными механизмами неудовлетворительная,
требуется замена большей части
- износ основных средств составляет 69% - коэффициент использования строительных машин по времени – 59% |
Состояние машинного парка значительно хуже, чем у конкурентов. | Износ основных средств более 40 %, требуется обновление. Коэффициент использования строительных машин по времени говорит о том, что имеются свободные ресурсы | Обновлять основные средства не имеет смысла, т. к. рынок уже в 2006 г. перейдет на стадию разложения, без возможности снова выйти на стадию роста. Свободные же ресурсы следует продать, чтобы они не затрудняли выход с рынка |
| 2.Технологичес-кий потенциал | - уровень технологического
развития недоста-точный, используются
устаревшие, неоправданно дорогие технологии
- отчисления на разработки 7% |
Аналогично конкурентам |
Уровень технологического развития недостаточен для данного этапа, очевидно наша фирма являлась первопроходцем, закупив оборудование первого поколения, которое, естественно, очень дорогое, но которое к настоящему моменту уже успело устареть. Отчисления на разработки, хотя и находятся на уровне конкурентов, недостаточны для увеличения уровня технологического развития | Учитывая стадию жизненного цикла не следует увеличивать отчисления на технологические разработки – это будет попросту неоправданной тратой денег. Технологии менять в нашей ситуации также уже не следует |
| 3.Оргструктур-ный потенциал | - тип организационной
структуры внутренняя сетевая
- доля АУП в общей численности составляет 13% |
Структура управления
значительно превосходит |
При создании компании-сети
предприятие разбивается для более
гибкого выполнения производственных
программ на самостоятельные в хозяйственном,
а иногда и в правовом отношении центры
(хозяйственные единицы, отделения, производственные
сегменты, центры прибыли), такая структура
хороша для работы в динамичной среде.
Однако имеется и ряд недостатков:
-возникает чрезмерная зависимость от кадрового состава; -одно из отделений в сети может потерпеть неудачу в своем деле или сорвать необходимые поставки, что вызовет серьезные проблемы у штаб-квартиры; -у работников не появляется преданность основной компании и командный дух. Количество АУП не избыточно. |
Сокращать АУП
не надо, т.к. их количество не превышает
норму. Структура управления вполне
соответствует ситуации. Преимущества
такой СУ:
-существенное сокращение издержек, их рациональная структура и повышение доходов; -исключение дублирования использования квалифицированной рабочей силы; -привлечение к совместной деятельности в рамках сети самых лучших партнеров. Реструктуризация СУ не требуется |
| 4. Кадровый потенциал | -уровень квалификации
сотрудников низкий
- специализация рабочих мест широкая, с совмещением функций |
Значительно лучше, чем у конкурентов | Низкая квалификация сотрудников является, безусловно, минусом, но положение конкурентов ещё хуже | Учитывая низкий уровень доли субподряда, широкая специализация оправдана. Дополнительные затраты на обучение сотрудников не целесообразны, т.к. рынок не привлекателен в долгосрочной перспективе |
| 5.Информацион-ный потенциал | -Наличие связей в деловых кругах, репутация – на уровне главных конкурентов | Мы не хуже и не лучше других в этом отношении | Важность для данного рынка минимальна, т.к. мы являемся единственным продавцом, и имей мы какую угодно репутацию, покупать будут только у нас | Направлять средства на укрепление своей репутации (например, затраты на рекламу) на данном этапе не имеет смысла, хотя будь у рынка перспективы, это было бы одной из первостепенных задач |
| Составляющая потенциала | Состояние,
абсолютная оценка |
Оценка относительно конкурентов | Выводы
(оценка показателей) |
Рекомендации |
| 6. Финансовый потенциал | - Уровень финансовой устойчивости фирмы критический | Стратегия оптимальных издержек, конечно, дала свой результат – мы единственные лидеры в отрасли, но сильно подорвала финансовую устойчивость фирмы | Можно без опаски отказываться от стратегии оптимальных издержек – конкуренты на рынок не вернутся в любом случае, и поднять цены, тем самым улучшив свое финансовое состояние |
2.2.3 Сводная оценка конкурентной позиции отделения
Оценка конкурентной позиции (конкурентоспособности) проводится аналогично оценке привлекательности отрасли. Выбираются факторы отражающие конкурентоспособность бизнеса в данной бизнес-области, проводится их экспертная оценка для данного бизнеса по 5-балльной шкале, определяются веса методом анализа иерархий и рассчитывается комплексная оценка.
Таблица 10 - Матрица попарного сравнения (определение весовых
коэффициентов факторов)
| Доля на рынке | Качество продукции | Рентаб-ть | Уровень квалификации кадров | Вертик. интеграция | xi | P1 | |
| Доля на рынке | 1 | 2 | 3 | 5 | 6 | 2,825235 | 0,420684 |
| Качество продукции | 0,5 | 1 | 2 | 4 | 5 | 1,820564 | 0,271086 |
| Рентаб-ть | 0,33333333 | 0,5 | 1 | 4 | 5 | 1,27226 | 0,189442 |
| Уровень квалификации кадров | 0,2 | 0,25 | 0,25 | 1 | 2 | 0,478176 | 0,071202 |
| Вертикальная интеграция | 0,16666667 | 0,2 | 0,2 | 0,5 | 1 | 0,319577 | 0,047586 |
| Сумма | 2,2 | 3,95 | 6,45 | 14,5 | 19 | 6,715812 | 1 |
Информация о работе Разработка стратегии организационного развития строительного предприятия