Разработка стратегии организационного развития строительного предприятия

     В целом портфель сбалансирован, есть и развивающийся бизнес (2), и бизнес на стабильных стадиях (3,1)-генераторы наличности. Тип портфеля – портфель прибыли. Продажа бизнеса №5 даст необходимые средства на развитие  бизнеса №2 и №3, сокращение доли бизнеса №4 также позволит высвободить средства. 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3.3 Расчет финансовых потоков корпорации

     4 ОБОСНОВАНИЕ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОРПОРАЦИИ

     На  основании анализа матриц GE/McKinsey и Hoffer/Shendel для корпорации выбираем стратегию прибыли. Исходя из необходимости обеспечения сбалансированности бизнес-портфеля, можно предложить следующие действия. Бизнес №1 представляет собой сильное отделение, находящееся в отрасли на стадии сокращения, переходящею в разложение. Так как потенциал спроса не обеспечивает долгосрочной привлекательности отрасли, то бизнес №1 можно использовать в качестве источника получения быстрых денег, придерживаясь стратегии «сбора урожая». Для осуществления этой стратегии основным шагом будет поднятие цен на 20 %. Заметим, что даже при таком повышении цен, они будут не выше среднеотраслевых, следовательно не последует обвальное уменьшение продаж. Поэтому в целом ожидается увеличение выручки примерно на 15%. Также снижена норма отчислений на технологическое развитие до 5%, т.к. данная стратегия не включает обновления и развития технологических мощностей. Задача – продержаться на имеющихся. Бизнес №2 находится на стадии роста и нуждается в больших капиталовложениях. К тому же комплексная оценка отрасли бизнеса №2 более чем высокая, это подчеркивает важность инвестирования в этот бизнес. В дальнейшем он станет основным генератором наличности нашей корпорации. Средства нужно направлять на увеличение доли бизнеса на рынке. В ближайшем будущем поставлена задача достигнуть 25 %, для этого необходимо провести ряд исследований рынка (будут привлечены высококвалифицированные специалисты со стороны), чтобы четко представлять, чем можно привлечь к  себе дополнительных покупателей, также запланирован ряд рекламных акций, которые помогут информировать покупателей о нашем товаре. Также до 30% увеличены нормы отчисления на технологическое развитие, будут наняты дополнительные рабочие. Деньги на развитие бизнеса №2 будут получены от продажи бизнеса №5, а в дальнейшем – за счет стратегии «сбора урожая» на рынке бизнеса №1. Бизнес №3 представляет собой стабильный бизнес на стадии насыщения, имеет самую высокую рентабельность продукции. Основной стратегий для него будет удержание своих позиций на рынке, максимизация прибыли. Бизнес №4 имеет довольно слабые позиции, находится на стадии зрелости. Однако привлекательность отрасли очень высокая, и бизнесу следует укрепиться на рынке, выбрав для себя нишу. Закрепиться в ней, сконцентрировав все свое внимание на удовлетворении потребностей потребителей этой ниши. Выбор наиболее привлекательного сегмента предполагает исследование рынка, анализ потребностей, т.е. необходимы затраты на проведение этих мероприятий. Концентрация на одном сегменте вызовет снижение доли на рынке (запланировано до 10%), для этого бизнеса уменьшена норма отчислений на технологическое развитие, т.к. она была неоправданно высокой для этой стадии ЖЦ и такого слабого бизнеса. В связи с уменьшением объема работ предусмотрены выплаты выходных пособий уволенным работника в размере 6% от себестоимости. Бизнес № 5 подлежит продаже, т.к. является явно отстающим и убыточным. Хотя он имеет долю рынка всего 11%, продать целиком корпорация его не сможет, т.к. бизнес непривлекателен и рынок находится на стадии сокращения.

     5 СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА (ОТДЕЛЕНИЯ)

     Проанализировав сложившуюся ситуацию, делаем вывод, что оптимальной для бизнеса  №1 является вариант стратегии сокращения, а именно «сбор урожая». Полученные деньги можно направить на развитие других бизнесов, а фирме в дальнейшем перейти на другой, более привлекательный рынок, например рынок ЖПК (у него высокое соотношение потенциала и прогноза спроса)

     Стратегия "сбора урожая" означает балансирование между сохранением нынешнего статус-кво и скорейшим уходом из отрасли. Это — стратегия завершающей фазы, когда положение на рынке приносится в жертву краткосрочной цели увеличения наличности или прибыльности. Определяющей финансовой целью является получение как можно большего объема наличных для использования их на других направлениях деятельности корпорации.

     Шаги, предпринимаемые фирмой в рамках стратегии сбора урожая, четко  определены. Компания урезает до предела текущий бюджет и снижает реинвестиции до минимально допустимого уровня. Капитальные вложения в новое оборудование минимальны или вообще равны нулю (если только не требуется срочной замены какого-либо оборудования); все усилия направлены на продление жизни имеющегося оборудования, чтобы существующие мощности можно было использовать как можно дольше. Компания может повысить цены, сократить расходы на продвижение товара, незаметно понизить качество продукции, свернуть второстепенные услуги потребителю и т. д. Хотя стратегия сбора урожая приводит к сокращению объема продаж и доли рынка, но если расходы будут сокращаться быстрее, то объем наличности после уплаты налогов может возрасти (по крайней мере временно), и прибыль компании будет сокращаться скорее медленно, чем быстро.

     Стратегия "сбора урожая" является разумным выбором для фирм со слабыми позициями в следующих.обстоятельствах:

     1. В случае непривлекательных долгосрочных  перспектив отрасли (наша ситуация).

     2. Когда развитие деятельности является слишком дорогостоящим и недостаточно прибыльным (наша ситуация).

     3. В случае, когда расширение или удержание рыночной доли сопряжено с увеличением издержек.

     4. В случае, когда снижение конкурентных усилий не вызовет резкого сокращения объема продаж (наш случай).

     5. Если у фирмы есть возможность направить освобожденные средства в более привлекательные области (наш случай).

     6.В случае, когда данный вид деятельности не является самым главным в хозяйственном портфеле диверсифицированной компании (сбор урожая в отношении второстепенных направлений деятельности фирмы стратегически предпочтительнее, чем в отношении основных).

     5.1 Товарно-рыночная стратегия

     В предыдущие периоды наш бизнес придерживался  стратегии оптимальных издержек. Она дала свой результат – мы стали лидерами на рынке, однако, это  послужило подрывом финансового положения бизнеса. Поскольку для него в процессе анализа была выбрана стратегия «сбора урожая», наиболее подходящей продуктовой стратегией представляется стратегия широкой дифференциации – выпуск широкого ассортимента товаров для различных потребителей, товары отличаются от товаров конкурентов, цены как правило несколько выше. Выбор не был остановлен на нишевой стратегии потому, что мы в скором времени собираемся покинуть рынок и нужно максимально использовать оставшееся время и работать со всеми покупателями. Наша продукция обладает отличными характеристиками, следовательно дополнительные затраты на её улучшение не потребуются, а вот поднятие цен принесет прибыль. Конечно, объем продаж из-за этого снизится, но не намного – мы единственный продавец в отрасли, а ценовая эластичность спроса средняя – для основной массы покупателей повышение цены не сыграет решающей роли.

     5.2 Стратегия конкуренции

     Стратегию конкуренции наш бизнес не предусматривает, т.к. является безусловным лидером, и появление в отрасли на стадии сокращения и разложения конкурентов чрезвычайно маловероятно.

     5.3 Стратегия внутреннего развития

     Исходя  из выбранной общей и продуктовой  стратегий разберемся со стратегически  важными направлениями нашего бизнеса. Техническую и технологическую составляющую потенциала развивать не имеет смысла, т.к. это требует больших капиталовложений, а на рынке мы задерживаться не собираемся, так что развитие этих направлений не оправдано. Организационно-структурная составляющая и так находится на отличном уровне, какие-то кардинальные изменения здесь не нужны. При переходе на другой рынок нам пригодится гибкость и умение сетевой структуры приспосабливаться к изменяющимся условиям. Уровень квалификации сотрудников низкий, но с этим, очевидно, придется смериться, т.к. обучение сотрудников или принятие на работу высококлассных специалистов требует больших затрат. Информационный потенциал достаточно важен в нашем положении, но репутация лидера у нас уже есть – остается воспользоваться наработанной базой. Есть смысл попробовать наладить связь с монополистом-поставщиком основных материалов, заключив соглашение на взаимовыгодных условиях. Например, поставщик придерживает цены на материалы, а мы обязуемся покупать четко оговоренное количество ресурсов с предварительной оплатой. Финансовая устойчивость фирмы находится в критическом состоянии. Чтобы вывести бизнес из подобного состояния можно поднять цены (что мы и сделаем), убрать из возможностей оплаты рассрочку (т.к. мы не можем откладывать получение прибыли на долгосрочную перспективу). Привлекать заемные средства или средства из других отделений корпорации не следует. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     В хозяйственной практике России механизм стратегического менеджмента находится в стадии становления. При этом отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу. Какова же роль стратегического менеджмента для предприятия в условиях рыночной экономики?

     В условиях рыночной экономики предприятие  должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент  продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное  — свои долгосрочные цели и стратегию  их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана развития предприятия.

     Разработка  стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции  предприятия на рынке, осознании  своих конкурентных преимуществ.

     Нами была разработана стратегия развития корпорации с учетом предоставленных данных. Было определено, что корпорация имеет сбалансированный бизнес-портфель с преобладанием бизнесов на стабильных стадиях, были предложены меры по достижению более сбалансированного состояния. В рамках стратегического корпоративного плана была разработана также стратегия развития анализируемого в начале проекта бизнеса, направленная на получение максимальной прибыли в краткосрочной перспективе.

     Можно сделать вывод, что цели и задачи данного курсового проекта выполнены успешно, разработка стратегии организационного развития строительного предприятия осуществлена. 
 
 
 
 
 

     ЛИТЕРАТУРА

     1 Боумен К. Основы стратегического менеджмента. – М.:1997. – 175 с.

     2 Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: «Гардарика», 1998. – 296 с.

     3 Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. – М.:изд-во “Финпресс”, 1998. – 192 с.

     4 Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. – М.: РДЛ, 1998. – 768 с.

     5 Маркова В.Д. и др. Стратегический менеджмент: курс лекций. – М.: “Инфра-М”, 1999. – 488 с.

     6 Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. — СПб. «Питер», 2000.

     7 Портер М. Конкуренция. СПб.:Питер, 2002.