Разработка стратегии организационного развития строительного предприятия

 

      max=5,155          ИС=0,0387          ОС= 0,0345<10%

       Таблица 11 - Расчет оценки привлекательности бизнеса

 
 

     Наше  бизнес-отделение обладает высокой  привлекательностью. Средняя рентабельность связана со стадией ЖЦ, а не с  неэффективной работой бизнеса.

     2.3 SWOT- анализ

     SWOT – анализ, т.е. оценка сильных  (S) и слабых (W) сторон организации; возможностей  (O) и угроз (T) со стороны внешней среды является простым инструментом для приблизительного определения возможных вариантов стратегического развития.

     После составления таблицы SWOT заполняются внутренние поля SO,ST,WO и WT. Для этого нужно ответить на вопросы:

     - можно ли реализовать в стратегии возможности, используя сильные стороны компании (SO);

     - есть ли возможность противостоять угрозам (и каким), используя сильные стороны (ST);

     - какие возможности компания не может реализовать, и если они существенны, то нет ли возможности мобилизации ресурсов для устранения слабых сторон (WO);

     - каких угроз следует опасаться больше всего (WT) и к каким мерам необходимо прибегнуть для защиты от них.

     Таким образом, определяется часть стратегических альтернатив на уровне бизнеса. 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Таблица 12 - SWOT-анализа

 

     Далее корректировки оформления работы не делалось. Нужно каждый раздел - 1,2 и т.д. начинать с новой страницы. Внутри разделов пробелов быть не должно. Таблицы переносятся на другую страницу. Рисунки (графики в разделе 3) располагаются по тексту или текст переносится после рисунка. 
 
 
 
 

     3 МАТРИЧНЫЙ АНАЛИЗ БИЗНЕС-ПОРТФЕЛЯ КОРПОРАЦИИ

     Матричный анализ проводится на уровне всей корпорации, с его помощью проводится сравнение  привлекательности бизнесов (анализ диверсифицированного бизнес-портфеля – т.е. набора бизнесов).

     3.1 Матрица GE/McKinsey

Матрица GE/McKinsey 

     Бизнес 1.Рекомендации: позиция Победитель 3 занимается компаниями с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества компании на таком рынке очевидны и сильны. Для такой компании необходимо, прежде всего: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы производства и через это добиваться увеличения прибыльности своего предприятия.

     Для нашего бизнеса такой подход не приемлем из-за сокращения бизнеса, конкурентов  у нас нет, и получить дополнительную прибыль можно посредством поднятия цены, а не наращивания объемов  производства

     Бизнес 2. Рекомендации: для позиции Победитель 2 характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ компании. Такая компания явно не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. Стратегической задачей такой компании является, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.

     Рекомендации  подходят, необходимо увеличивать долю бизнеса на рынке, инвестировать в него.

     Бизнес 3. Рекомендации: для позиции Победитель 1 характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества компании на нем. Компания, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия компании, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.

     Бизнес 4. Рекомендации: этот бизнес относится к сомнительным видам бизнеса, что связано, как правило, с относительно незначительными конкурентными преимуществами компании, вовлеченной в весьма привлекательный и перспективный с точки зрения состояния рынка бизнес. Возможны следующие стратегические решения:

     1) развитие компании в направлении  усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны;

     2) выделение компанией своей ниши  на рынке и инвестирование в ее развитие;

     Очевидно, для четвертого бизнеса самым  лучшим вариантом будет концентрация усилий на отдельном сегменте.

     Бизнес 5. Рекомендации: для Проигравшего 1 характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке.

     Для вида бизнеса в данной позиции целесообразно рекомендовать постараться отыскать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска, развивать те области, в которых данный бизнес имеет явно низкий уровень риска, стремиться по возможности превращать отдельные сильные стороны бизнеса в прибыль, а если ничего этого невозможно, то просто покинуть данную бизнес-область. Скорее всего, нужно выводить данный бизнес из игры.

     3.2 Матрица Hoffer/Shendel

Матрица Hofer/Schendel 

     

     Основное  внимание модель Hofer/Schendel сосредотачивает на позиционировании существующих видов бизнеса на матрице развития рынка товаров, определении идеального набора из этих видов бизнеса и разработке путей формирования такого идеального набора. В широком смысле, есть только два оптимальных бизнес-набора на уровне корпорации: покупка нового (и/или усиление существующего) вида бизнеса или продажа (и/или ослабление существующего) вида бизнеса.

     Положение каждого вида бизнеса определяется соответственно степенью развития его рынка и его эффективностью относительно конкурентов. В зависимости от стадии развития рынка товаров могут быть выбраны различные стратегии. Модель Хофера—Шенделя предназначена в первую очередь для балансирования корпоративного бизнес-портфеля. Модель применяется для анализа многоотраслевых фирм. Первый этап состоит в установлении желаемого типа портфеля. Следующим этапом должно стать формирование конкретной бизнес-стратегии для отдельного вида бизнеса. После этого любые расхождения между корпоративной стратегией и бизнес-стратегией устраняются посредством консультаций менеджеров двух уровней.

     Бизнес 1. Анализируя модель Хофера—Шенделя, можно сделать вывод, что для этого бизнеса оптимальной будет стратегия сокращения активов. Используя свое преимущество, можно, не ориентируясь на долгосрочную перспективу максимизировать прибыль

     . Следует применить стратегии роста. Цель этих стратегий состоит в поддержании конкурентоспособности на быстро растущих рынках. На начальных стадиях рынки растут быстро, и чтобы не отставать от них, требуются значительные ресурсы, более того необходимо укрепить конкурентные позиции данного вида бизнеса до наступления стадии вытеснения, чтобы не оказаться вытесненным.

     Бизнес 3. Стратегии прибыли

     На  стадии зрелости и насыщения жизненного цикла, когда конкуренция стабилизируется и темпы роста рынка замедляются, основной целью развития бизнеса должна стать его рентабельность, а не рост. Инвестиции должны сохраняться на уровне, необходимом для поддержания соответствующих объемов, а прибыль должна быть доведена до максимума. Рентабельность может быть достигнута в результате квалифицированной сегментации рынка и эффективного использования имеющихся активов. Чтобы повысить эффективность использования ресурсов, необходимо определить те направления, где расходы могут быть снижены, доходы увеличены и потенциал синергетического эффекта предельно использован. Успешно разработанная и воплощенная стратегия прибыли должна обязательно привести к увеличению положительного потока денежной наличности, которая могла бы быть использована для вложения в растущий бизнес. Прибыль может быть реинвестирована в тот же вид бизнеса только в том случае, если лидер данной отрасли стал пассивным или сама отрасль находится на грани технологического прорыва. Для осуществления таких намерений необходимо пристальное наблюдение за внешними условиями бизнеса.

     Бизнес 4. Концентрация рынка

     Целью этой стратегии является пересмотр размеров и уровня использования активов Необходимо создать нишу, которая не исчезнет полностью и сосредоточиться в ней.

     Прежде  чем принять решение сконцентрироваться в нише, необходимо дать полную оценку размера оставшегося сегмента и конкурентов.

     Бизнес 5. Стратегии ликвидации и отделения

     Целью является получение как можно больше денежной наличности в процессе ухода (постепенного или стремительного) из бизнеса. Стратегии ликвидации и отделения должны применяться тогда, когда бизнес, о котором идет речь, все еще имеет некоторое значение и так или иначе привлекателен для кого-нибудь. В противном случае, его вряд ли можно будет реализовать.