Разработка стратегического развития кофейни «Джусто»

     В. Планирование риска.

     Планирование  риска является одной из важных составляющих стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений.

     Г. Выбор стратегических альтернатив.

     В рамках выбранной базовой стратегии  возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.

     Разработка  стратегии должна затрагивать все  уровни управления предприятия, так  как решения, вырабатываемые при  стратегическом планировании, имеют  отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии. Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения.

     Стратегия роста.

     Стратегия роста впервые подробно была разработана  Игорем Ансоффом. Им же была построена  модель роста фирмы. Она состоит  из пяти этапов:

     - Стадия планирования. Компания находится  в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.

     - Начальная стадия. Обычно фирма  проходит этот этап очень быстро. В течение этого этапа возникают  и ликвидируются узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.

     - Стадия проникновения.

     - Ускоренный рост.

     - Переходная стадия.

     Начальная стратегия

     Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

     Стратегия проникновения.

     Данная  стратегия направляет усилия предприятия  на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

     После достижения этих целей и проведя  все необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.

     Стратегия ускоренного роста.

     Целью этой стратегии является полное использование  внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться  как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попыток разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

     Стратегия переходного периода.

     Целью этой стратегии является обеспечение  после периода ускоренного роста  период перегруппировки и перестройки  деятельности предприятия для вхождения  в новый цикл роста как можно  быстрее, то есть, не допуская длительной стагнации.

     Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.

     Сама  по себе стратегия роста может  применяться в различных ситуациях:

     - начало предпринимательской деятельности;

     - молодая компания, борющаяся за  своё выживание;

     - однопродуктовое специализированное  предприятие;

     - диверсифицированное предприятие,  где стратегия роста организации  в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

     Именно  поэтому стратегических альтернатив  роста в хозяйственной практике может быть предложено очень много. Перечислю лишь некоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность.

     Стратегия стабилизации и выживания.

     В условиях расстроенной экономики в  соответствии с циклами деловой  активности и циклами развития предприятия  последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.

     Стратегия стабилизации.

     Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения, предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

     - экономия с чётким намерением  быстрого оживления;

     - сдвиги в продолжительном спаде  с меньшими надеждами на быстрое  оживление;

     - стабилизация, когда необходимы  долговременные программы для  достижения сбалансированного состояния  предприятия на рынке.

     Стратегия выживания.

     Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия  и применяется в случаях полного  расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся “антикризисный комитет”, который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко приводит в жизнь следующие программы:

     - перестройка управления

     - финансовая перестройка

     - перестройка маркетинга.

 

      Глава 3 Проектная  часть 

     3.1 Анализ конкурентной  ситуации по методике  М. Портера 

     Эта часть конкурентного анализа  делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и  опасности, с которыми может встретиться  фирма (в нашем случае кофейня) в  отрасли.

     Портер  предложил использовать для конкурентного  анализа модель пяти сил. Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать  цены и прибыль. Ослабление сил создает  благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу. 

     Модель  пяти сил М. Портера 
 

     В качестве основных конкурентов рассмотрим:

     - Кафе "Лавита"

     - Кофейня "Четыре чашки"

     Степень дифференцированности продукта в отрасли средняя.

     Барьеры входа. Достаточно высокие барьеры  входа объясняются высоким первоначальным капиталом.

     Темпы роста отрасли высокие и составляют 10% в год.

     Угроза  появления новых кафе, закусочных и кофеен существует, однако имеет  определенную специфику, а именно: компаниям, изначально обладающим сравнительно небольшим количеством ресурсов, невыгодно выходить на рынок в силу барьеров. С другой стороны, есть угроза появления в отрасли компании, обладающей равнозначными либо большими ресурсами, чем у компаний-лидеров, чтобы иметь возможность вести конкурентную борьбу.

     Сила  реакции существующих конкурентов  на вхождение новых компаний средняя.

     Угроза  со стороны товара - заменителя.

     Среди компаний, имеющих возможность предоставлять  товары-заменители, можно выделить кафе, закусочные, чайные, специализирующиеся на продаже субститутов кофе, например, чая, соков и т.д. Тут необходимо отметить, что практически все кафе, закусочные продают подобные напитки, поэтому этот фактор значительно влияет на конкуренцию. Необходимо готовить действительно качественный и вкусный кофе, чтобы потребитель не захотел его заменить другим напитком в кафе поближе.

     Чай в данном случае является наиболее "опасным" товаром-заменителем, поскольку  он более дешевый по сравнению  с кофе, следовательно, доступен любому потребителю и максимально распространен в географическом плане. 

     3.2 Анализ стратегии  предприятия 

     Существуют  три типа стратегии одиночного бизнеса:

     - ценовое лидерство;

     - дифференциация;

     - фокусирование. 

     Определение стратегии кофейни "Джусто" на основе анализа конкурентных преимуществ