Разработка системы стратегического контроллинга

     В АО "Континенталь" контроллер обладает правом "вето" при принятии многих управленческих решений. В частности, согласие контроллера необходимо при  определении цен на продукцию  и услуги, новых инвестициях, калькулировании  себестоимости продукции, принятии решений типа "производить или покупать", определении ассортимента продукции и т. д. Если контроллер не дает своего согласия или вступает в спор с менеджером, решение принимается вышестоящим органом менеджмента и контроллинга.

     Важнейшим аспектом как оперативного, так и стратегического контроллинга являются системы информационного обеспечения, учета и анализа, планирования, контроля.

     В АО "Континенталь" внутренние отчетность и информационное обеспечение выполняют  задачу передачи плановых и отчетных данных ответственным менеджерам. Стратегические цели задаются на предприятии по объемам и ассортименту выпуска продукции, рыночным долям, значениям показателей годового финансового плана (бюджета) и подготовке мероприятий для реализации заданных целей. Для задания стратегических целей по видам продукции и рыночным долям заполняется стандартизированный формуляр, в котором анализируется конъюнктура рынка и приводятся сведения о конкурентах, оцениваются возможные риски, а также приводится финансовая оценка готовящихся мероприятий.

     Отчетная  информация содержит описание фактических  данных по всем показателям финансово-хозяйственной  деятельности и ликвидности АО "Континенталь", результаты анализа отклонений фактических  величин показателей от плановых, а также прогноз дальнейшего развития событий. Здесь же приводится оценка эффективности и уже осуществляемых, и только еще рассматриваемых мероприятий по снижению затрат и повышению рентабельности.

     Отчетность  и информация в системе стратегического  контроля охватывает данные перепроверки стратегии как первый шаг к составлению годового финансового плана. Тут же принимаются к сведению данные анализа независимых экспертов и аудиторов.

     Составленная  отчетность ежемесячно представляется контроллером менеджеру предприятия. В АО "Континенталь" она включает в себя статистику объемов выпуска и реализации продукции, расчет издержек производства и обращения, исчисление финансовых результатов по разным схемам учета затрат, расчет сумм покрытий (маржинального дохода), показателей рентабельности и ликвидности, статистику движения рабочей силы и запасов, расчеты движения денежных потоков, инвестиционные расчеты и др.

     Отчетность  движется "снизу вверх" и поступает  высшему руководству с учетом замечаний и предложений менеджеров каждого уровня ответственности. Этот вид внутренней отчетности включает баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных потоков, докладные записки каждого центра прибыли и уровня ответственности, а также сведения об инвестициях, запасах, трудовых ресурсах и др.

     Полная  внутренняя отчетность АО "Континенталь" обрисовывает общехозяйственный результат  развития всего предприятия в  целом и его дочерних фирм на основе консолидации их отчетов, анализа производственной, сбытовой и финансовой деятельности предприятия по центрам прибыли, видам изделий, способам реализации, рынкам сбыта. Непременной составной частью отчетности является пояснительная записка каждого уровня контроллинга. Ответственность за четкость прохождения информационных потоков, полноту и точность представленных во внутренней отчетности сведений несет служба центрального контроллинга и контроллеры на местах.

     Ответственность за процесс стратегического и  оперативного планирования несут менеджеры  АО "Континенталь" и его дочерних предприятий. Им помогают контроллеры всех уровней. Если стратегическим планированием занимается плановая служба предприятия, то оперативное планирование является прерогативой службы контроллинга.

     По  данным контроля в АО "Континенталь" ежемесячно составляется отчет о  выполнении отдельных проектов и достижении заданных величин показателей хозяйственной деятельности. Оперативный контроль состоит из нескольких взаимосвязанных этапов.

     Сначала происходит представление фактических  данных, которое в значительной степени  носит децентрализованный характер и предполагает четкую организацию документооборота.

     Затем плановые показатели сравниваются с  фактическими. По данным анализа отклонений обосновывается предположение о  возможных величинах показателей  финансово-хозяйственной деятельности к концу рассматриваемого периода или по окончании проекта.

     Наконец, на последней стадии годовой и  трехгодичный планы корректируются. В зависимости от текущей рыночной ситуации определяются заново или подтверждаются приоритеты развития и перспективные  направления вложения средств.

     Стратегический  контроль, проводимый в акционерном  обществе "Континенталь", также  состоит из отдельных элементов. Прежде всего, освещается ход исполнения отдельных проектов и достигнутые на этом пути успехи, а также причины допущенных неудач. Затем составляется единая прогнозно-плановая картина наиболее вероятного развития событий. При этом делаются выводы для перестановок кадров и изменений характера и объемов финансирования тех или иных направлений. Если необходимо, то по итогам финансового года проводится корректировка стратегии предприятия. При этом устраняются или заменяются отдельные элементы плана, однако основная линия развития АО, как правило, остается неизменной.

     Ответственными  лицами за проведение стратегического  и оперативного контроля являются органы менеджмента и контроллинга как в центре, так и на дочерних предприятиях, в отдельных центрах прибыли. Координируются и управляются процессы контроля центральной службой контроллинга АО "Континенталь".

     Таким образом, рассмотрев исследование процесса стратегического контроллинга в данной компании, можно сделать выводы:

1. Перед контроллингом стоит задача обслуживания менеджмента всей необходимой информацией;
2. Контроллеры сами принимают активное участие в принятие управленческих решений;
3. Области, в которых проходит контроллинг разграничены по подразделениям;
4. Контроллеры помогают менеджерам с процессе стратегического и оперативного планирования;
5. Контроллеры координируют подцели и подпланы в рамках единого целого и организуют систему внутрифирменной отчетности;
6. Прерогативой службы контроллинга является оперативное планирование.

 

     Заключение

     Успех работы современного предприятия во многом зависит от качественной системы  управления. Одной из наиболее эффективных  систем управления предприятием является концепция контроллинга. Данная концепция предполагает оперативное получение различных качественных и количественных индикаторов деятельности предприятия в режиме реального времени, а также корректировка индикаторов на плановые показатели. Благодаря возможности оперативного внесения изменений в деятельность, система контроллинга позволяет достигать намеченных результатов работы практически в любых экономических условиях. Данная концепция управления отлично зарекомендовала себя как в производственной сфере, так и в сфере предоставления услуг. При этом масштаб предприятия фактически не имеет значения, поскольку в качественном менеджменте нуждаются как огромные промышленные гиганты, так и небольшие предприятия с несколькими работниками.

     Руководители предприятий все большее внимание уделяют внедрению на предприятии системы контроллинга, которая призвана выявлять «узкие места» в деятельности предприятия. Контроллинг дает подробные рекомендации, как избежать неблагоприятных для предприятия ситуаций, какие альтернативные варианты развития есть у предприятия при наступлении непредвиденной ситуации.

     Контроллинг является механизмом, который, основываясь  на подробном анализе прогнозных, плановых и фактических показателей  деятельности предприятия, а также  на анализе альтернативных путей развития предприятия дает подробную информацию специалистам, осуществляющим управление предприятием. Контроллинг не управляет, он только предвидит и дает необходимые рекомендации.

     В результате данного исследования были решены поставленные задачи:

• Раскрыты сущность и содержание стратегического контроллинга;
• Поэтапно рассмотрено внедрение контроллинга в организации;
• Рассмотрена концепция контроллинга на конкретном примере.

     По  итогам исследования можно сделать вывод о том, что предприятия, внедрившие и применяющие инструментарий контроллинга, получают значительный экономический эффект за счет упрощения процедур планирования, принятия решений и поступления своевременной информации о собственной деятельности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Список  использованных источников

     1. Ананькина, Е. А. Контроллинг как инструмент управления/ Е. А. Ананькина, Н. Г. Данилочкина, О. В. Дерипаска [и др.]; под ред. Н. Г. Данилочкиной. - М. : Аудит, ЮНИТИ, 2007. - 279 с.

     2. Андронова, А. К. Оперативный  контроллинг: учеб. пособие / А. К. Андронова, Е. Д. Печатнова. - М. : Дело и Сервис, 2006. - 160 с.

     3. Анискин, Ю. П. Планирование  и контроллинг: учебник по специальности  «Менеджмент организации» / Ю. П.  Анискин, A. M. Павлова. -2-е изд. - М.: Омега-Л, 2005. - 280 с.

     4. Антонов, И. В. Концепция контроллинга и практика применения / И. В. Антонов // МСФО и МСА в кредитной организации. - 2008. - № 3. - C. 31-34.

     5. Бокова, А. Н. Термины и понятия  / А. Н. Бокова // Контроллинг. - 2009. - № 2. - С. 64-77.

     6. Веснин, В. Р. Стратегическое управление: учебник / В. Р. Веснин. - М. : ТК Велби; Проспект. - 2006. - 328 с.

     7. Виноградов, С. А. Контроллинг как технология менеджмента. Заметки практика/ С. А. Виноградов // Контроллинг. - 2006. - № 2. - С. 2-6.

     8. Власова, В. Контроллинг: Успех обеспечивает сотрудничество/ В. Власова // Экономика и жизнь. - 2006. - № . - С. 31.

     9. Власова, Л. Личность контроллера - успех дела/ Л. Власова // Экономика и жизнь. - 2005. - № 49. - С. 31.

     10. Вопросы и ответы по теме «Контроллинг на предприятии»// Контроллинг. - 2007. - № 2. - С.62-63.

     11. Воронин, В. П. Технологии контроллинга в системе управления предприятия/ В. П. Воронин, В. М. Самойлов, Л. В. Смарчкова. - Воронеж : ВГТА, 2005. - 136 с.

     12. Воронин, В. П. Научно-методические основы построения системы контроллинга на предприятиях химической промышленности / В. П. Воронин, В. П. Соколов, И. М. Подмолодина, С. А. Воротников. - Воронеж : ВГТА, 2006. - 224 с. 

     13. Журов, П. И это всё контроллинг/ П. Журов // Экономика и жизнь. - 2006. - № 23. - С. 31.

     14. Китцманн, Х. Контроллинг обеспечивает успех в управлении/ Х. Китцманн // Экономика и жизнь - 2007. - № 22. - С. 31.

     15. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях/ A. M. Карминский, Н. И. Оленев, А. Г. Примак, С. Г. Фалько. - М. : Финансы и статистика, 2004. - 256 с.

     16. Кудинов, А. Контроллинг как инструмент стратегической навигации

/ А.  Кудинов, Э. Телериан // Экономика  и жизнь. - 2006. - № 38. - С. 31.

     17. Манн, Р. Контроллинг для начинающих / Р. Манн, Э. Майер;  под ред. д.э.н. В. Б. Ивашкевича; пер. с нем. Ю.Г. Жукова. - 2-е изд., перераб. и доп.  - М. : Финансы и статистика, 2001. - 304 с.

     18. Матвеев, С. «Концептуальная карта» контроллинга/ С. Матвеев, В. Матвеев // Экономика и жизнь. - 2006. - № 39. - С. 31.

     19. Одегов, Ю. Г. Аудит и контроллинг персонала : учеб. пособие / Ю. Г. Никонова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Экзамен, 2004. - 544 с.

     20. Осорина, Е. Налоговый учет и контроллинг/ Е. Осорина // финансовая газета. - 2005. - № 24; № 25. - С. 15.

     21. Пич, Г. Уточнение содержания  контроллинга как функции управления и его поддержки / Г. Пич // Проблемы теории и практики управления. - 2004. - № 3. - С. 102-107.

     22. Попова, Л. В. Контроллинг/ Л. В. Попова, Р. Е. Испакова, Т. А. Головина. - М. : Дело и сервис, 2003. - 192 с.

     23. Синявец, Т. Контроль и контроллинг персонала / Т. Синявец // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2006. - № 9. - С. 31-33.