Разработка системы стратегического контроллинга

   Возможная структура системы планов включает:

1) целевые  планы:

• материально-вещественные цели: производимые товары и услуги,
• стоимостные цели: финансовый результат, требования по ликвидности, левериджу, обороту и т.п.,
• социальные цели: по отношению к инвесторам, партнерам, общественности;

2) стратегические  планы:

• стратегические планы полей бизнеса и функциональные и региональные стратегии,
• план совершенствования организационной структуры и правовой формы предприятия,
• план совершенствования структуры управления;

3) оперативные  планы:

• ассортиментно-продуктовый план (в стоимостном и натуральном выражении),
• планы по подразделениям (сбыт, производство, материально-техническое снабжение, транспортно-складское хозяйство, НИОКР, персонал, основные средства и т.д.),
• плановые проекты;

4) общий  план результата / финансовый план (план по прибыли, выручке, издержкам,  плановый баланс, план денежных потоков, план инвестиций);

5) плановые  значения ключевых показателей  (в зависимости от применяемых  инструментов).

     Механизмы планирования должны использовать данные внедренного управленческого учета  и составляться в аналогичном формате.

4. Этап четвертый: внедрение процедур и механизмов контроля.

   Введение  в действие механизмов контроля соответствия фактических показателей плановым, разработка системы раннего предупреждения.

   А сейчас рассмотрим самые распространенные ошибки при проведении контроллинга.

   Отдельно  стоит остановиться на том, в каких  случаях нецелесообразно внедрять контроллинг на предприятии[16,с.31]:

   - Контроллинг имеет смысл, если руководство предприятия действительно делает выводы из отчетов и реализует соответствующие мероприятия. Это можно установить исходя из прошлого опыта управления на фирме. Если этого нет, то внедрение системы контроллинга не имеет смысла.

   - Если предприятием руководит авторитарист, который убежден, что он и сам все знает и для принятия решений ему не нужна аналитическая информация. Для такого типа руководителей контроллинг может служить лишь для того, чтобы снять с себя ответственность в случае принятия неверных решений, возложив ее на подразделения контроллинга.

   - Если среднее звено управления осознает, что контроллинг выявит неэффективность работы подразделений и личную некомпетентность, то внедрять контроллинг преждевременно. Очень высока вероятность сопротивления со стороны среднего звена управления мероприятиям по внедрению контроллинга. Возможна также дискредитация контроллинга как концепции управления в глазах рядовых сотрудников. В связи с этим было бы ошибочным начать активную работу по внедрению контроллинга, не проведя работу по анализу, оценке, обучению и воспитанию персонала предприятия.

   Изучение  опыта и ошибок предшественников, конечно же, не застраховывает от появления  новых ошибочных решений. Тем  не менее было бы неразумно повторять  негативный опыт других предприятий. Мы остановимся лишь на самых распространенных ошибках, возникающих на стадии внедрения и становления контроллинга.

   К числу очень грубых ошибок, которые  могут полностью дискредитировать идею и концепцию контроллинга, следует  отнести простое переименование классического бухгалтера в контроллера. Руководитель предприятия должен сначала понять, что такое контроллинг, затем осознать его необходимость для фирмы и лишь потом шаг за шагом начать закладывать кирпичики в фундамент системы контроллинга. Если персонал не поймет собственной выгоды от внедрения контроллинга, то даже самые высококвалифицированные консультанты по контроллингу не смогут ничего сделать. Сотрудники должны быть убеждены в том, что контроллинг дает больше шансов иметь работу в долгосрочной перспективе, получать устойчивую и достаточную заработную плату, т.е. привносит в жизнь работников чувство уверенности в будущем.

   Концептуальная  ошибка при построении системы контроллинга возникает и в том случае, если контроллеру ставится задача «указывать руководителям подразделений на их ошибки». Задача контроллинга заключается не в поиске виновных лиц, а в выявлении и устранении причин, которые помешали достижению цели. На предприятии должна быть создана атмосфера терпимого отношения к промахам и ошибкам персонала, желания разобраться в причинах и обстоятельствах неправильных действий. Если специалисты и руководители направлений знают, что за их ошибки они получат суровое наказание, то они либо вообще перестанут проявлять инициативу, либо будут советоваться с начальством по каждой мелочи, либо займутся обманом и приукрашиванием реальной ситуации.

   Часто встречаются ошибки в выборе целей. Одно из определений контроллинга звучит так: «Контроллинг представляет собой такую концепцию организации, которая позволяет выявить ответственность за прибыль на предприятии и предложить обоснованные меры по достижению заданного уровня прибыли». Большинство руководителей считают прибыль главной целью деятельности коммерческого предприятия. На практике же многие предприятия ставят соподчиненные цели: высокий уровень ликвидности, доля рынка, рост объемов продаж, сохранение персонала, снижение риска.

   Другая  существенная ошибка заключается в  избыточном или, наоборот, недостаточном количестве информации. На многих предприятиях становится практикой ежемесячное предоставление отчета отдела контроллинга правлению или директорату. Зачастую эти отчеты носят либо описательный характер (например, "результаты за прошедший период ухудшились, так как снизился объем продаж"), либо напоминают подробный отчет аудитора или ревизора. Этого не должно быть. Отчет контроллинга должен ответить на ряд вопросов:

   Достигнуты  ли поставленные цели? Если нет, то какие причины помешали этому? Какие существуют возможности для устранения установленных отклонений или повышения степени вероятности достижения цели?

   Распространенная ошибка заключается в избыточности контролируемых показателей. Желая оперативно и адекватно оценивать экономическую и финансовую ситуацию на предприятии, руководство требует от службы контроллинга создания системы контроля, охватывающей по возможности большее число показателей с еженедельной отчетностью об их состоянии. Либо, напротив, желая продемонстрировать значимость подразделения контроллинга в организации, сотрудники этого отдела перегружают руководителей избыточной текущей информацией.

   Также существуют ошибки в выборе источников информации. Во многих организациях проблему источников поступления сигнальной информации, на основании которой судят о степени достижения предприятием поставленных целей, решают достаточно просто — сигналы должны поступать из тех подразделений, которые занимаются вопросами учета, калькуляции, бухгалтерской и статистической отчетности. Против такого подхода есть ряд возражений:

   Система бухучета и внешней отчетности регулируется юридическими нормативными актами государства, поэтому задача подразделений финансового учета заключается вовсе не в том, чтобы отразить реальную прибыль или рентабельность предприятия. Главное — своевременно и в соответствии с их требованиями отчитаться перед налоговой инспекцией, различными фондами и акционерами.

   Зафиксированные в бухгалтерском учете факты  не всегда соответствуют реальным событиям (амортизационные отчисления, переоценка средств, начисленные, но не полученные проценты и т.д.)

   Главное в финансовом учете — информация о процессах, происшедших на предприятии в прошлом, и ее практически невозможно прямо использовать для перспективного управления.

   Существует  опасность, что всеобъемлющая система  бухучета будет сигнализировать  о значительных отклонениях плановых и фактических величин по малосущественным показателям. Конечно, увеличение в два раза затрат на телефонные разговоры — факт примечательный, однако если в себестоимости производства эта величина составляет сотые доли процента, то вряд ли стоит сообщать об этом на очередном заседании правления.

   Если  все же в качестве источников сигнальной информации выбраны только подразделения  учета и внешней отчетности, то не следует ждать от контроллера  большего, чем он может дать в  результате анализа и обработки  имеющейся вторичной информации.

   Среди прочих ошибок как наиболее распространенные можно отметить:

• фокусирование внимания на затратах и жесткий контроль бюджетов;

• отсутствие анализа доходов и рисков;
• внедрение контроллинга без предварительного анализа достоверности нормативной базы предприятия и организационно-технологических процессов;
• встраивание контроллинга в структуру финансовой или планово-экономической службы предприятия;
• попытка внедрить контроллинг "снизу вверх".

     Таким образом, при проведении контроллинга необходимо тщательно оценивать те инструменты, которые будут внедряться, и сопоставлять сложность внедрения, необходимость получаемой информации и соответствие получаемой модели предприятия действительности. Разработанная пошаговая методика проведения контроллинга позволяет оптимизировать использование трудовых и финансовых ресурсов. Причем, положительным аспектом поэтапного изменения информационных и управляющих потоков предприятия является то, что эффективность каждой стадии, мы можем оценивать сразу после ее прохождения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Исследование  процесса стратегического  контроллинга в немецкой компании «Континенталь»

     В настоящее время контроллинг, как  система экономического управления деятельностью фирмы, широко применяется  в хозяйственно-развитых странах. Нет  практически ни одной крупной или средней компании, где его использование в той или иной мере не служило бы залогом успеха на рынке. Всё чаще он практикуется и в мелких фирмах[4,с.32].

     Концепция контроллинга наиболее широко нашла  применение в Германии, поэтому для практического примера рассмотрим внедрение контроллинга в немейцой компании «Континенталь».

     Акционерное общество "Континенталь" - один из крупнейших в мире производителей автомобильных шин и большой номенклатуры изделий из синтетических каучуков. На сегодняшний день концерн включает около 90 промышленных, сбытовых и торговых предприятий в нескольких странах Европы и Северной Америки[24].

     Области применения контроллинга разграничены по подразделениям с учетом технологической  цепочки производства продукции (например, изготовление шин для легковых и грузовых автомобилей, производство различного рода изделий из синтетического каучука, линии технического обслуживания производства и т. д.). Руководство текущей деятельностью акционерного общества осуществляется правлением. В ходе процесса децентрализации управления ответственность за конечные финансовые результаты и функции оперативного управления делегированы дочерним предприятиям, а внутри последних распределены между центрами прибыли. Так, процессы производства и сбыта шин для легковых и грузовых автомобилей находятся в ведении центральных служб, а предприятие по производству изделий из синтетического каучука разделено на самостоятельные центры прибыли. В ведении центра находятся также денежные потоки, инвестиции, развитие информационных систем, стратегические цели общества и контроль за их исполнением. Перед службой контроллинга стоит задача обслуживания менеджмента, которая заключается в решении отдельных управленческих проблем в ближайшей перспективе, а также в представлении правлению акционерного общества данных о затратах, результатах и финансовом состоянии дочерних предприятий и центров прибыли. Поскольку финансовая политика дочерних предприятий иногда может расходиться со стратегическими задачами всего общества в целом, необходима корректировка планов и контроль за их выполнением на соответствующих уровнях ответственности, затрат и прибылей.

     Развитие контроллинга в данной компании началось с анализа производственных и сбытовых затрат отдельных подразделений предприятия. Он проводился вначале централизованно, исключительно на оперативном уровне. Помимо центра контроллинг развился на дочерних предприятиях, а оперативный контроллинг стал сочетаться со стратегическим. При этом четко определились области применения контроллинга. Так, контроллер не отвечает за ведение финансовой и производственной бухгалтерии, процессы финансирования, управление денежными потоками, уплату налогов и страхование. Кроме того, контроллер не занимается контрольно-ревизионной деятельностью.