Разработка системы стратегического контроллинга

      Поддержка процесса планирования заключается в выполнении следующих задач контроллинга:

   • формирование и развитие системы комплексного планирования;

   • разработка методов планирования;

   • определение необходимой для планирования информации, источников информации и путей ее получения.

     Система контроллинга информационно поддерживает разработку базисных планов предприятия (продаж, ликвидности, инвестиций и т.д.), координирует отдельные планы по времени и содержанию, проверяет составленные планы на полноту и реализуемость и позволяет составить единый оперативный (годовой) план предприятия. В рамках системы контроллинга определяется, как и когда следует планировать, а также оценивается возможность реализации запланированных действий.

     Служба контроллинга не определяет, что планировать, а советует, как  и когда планировать и оценивает возможность реализации запланированных мероприятий. Ответственность за реализацию планов остается в компетенции линейных руководителей.

     При обеспечении аналитической  информацией руководства организации  в задачи контроллинга входят:

   • разработка архитектуры информационной системы;

   • стандартизация информационных каналов и носителей;

   •  выбор методов обработки информации.

   Система контроллинга должна обеспечивать сбор, обработку и предоставление руководству  существенной для принятия управленческих решений информации.

      В каждом отдельном случае функции службы контроллинга зависят от многих обстоятельств, но если обобщить существующую практику предприятий, то можно получить некоторый идеальный перечень основных функций и задач контроллинга, представленный ниже[17, с.156].

      Основные функции и задачи контроллинга разделяем на следующие группы: учет, планирование, контроль и регулирование, информационно-аналитическое обеспечение, специальные функции. Опишем состав каждой из этих групп.

   Учет:

   • сбор и обработка информации;

   • разработка и ведение системы внутреннего учета;

   • унификация методов и критериев оценки деятельности организации и ее подразделений. 

Планирование:

• информационная поддержка при разработке базисных планов (продаж, производства, инвестиций, закупок);
• формирование и совершенствование всей "архитектуры" системы планирования;
• установление потребности в информации и времени для отдельных шагов процесса планирования;
• координация процесса обмена информацией;
• координация и агрегирование отдельных планов по времени и содержанию;
• проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость;
• составление сводного плана предприятия.

 Контроль  и регулирование:

• определение величин, контролируемых во временном и содержательном разрезах;
• сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели;
• определение допустимых границ отклонений величин;
• анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшения отклонений.

 Информационно-аналитическое обеспечение:

• разработка архитектуры информационной системы;
• стандартизация информационных носителей и каналов;
• предоставление цифровых материалов, которые позволили бы осуществить контроль и управление организацией;
• сбор и систематизация наиболее значимых для принятия решений данных;
• разработка инструментария для планирования, контроля и принятия решений;
• консультации по выбору корректирующих мероприятий и решений;
• обеспечение экономичности функционирования информационной системы.

 Специальные  функции:

• сбор и анализ данных о внешней среде: состояние финансовых рынков, конъюнктура отрасли, правительственные экономические программы и др.;
• сравнение с конкурентами;
• обоснование целесообразности слияния с другими фирмами или открытия (закрытия) филиалов;
• проведение калькуляций для особых заказов;
• расчеты эффективности инвестиционных проектов, и др.

     На основе приведенного перечня  функций и задач контроллинга  можно достаточно четко представить  себе сферу его применения. Объем  реализуемых в организациях функций контроллинга зависит в основном от следующих факторов:

• экономического состояния организации;
• понимания руководством и/или собственниками организации важности и полезности внедрения функций контроллинга;
• размера организации (численность занятых, объем производства);
• уровня диверсификации производства, номенклатуры выпускаемой продукции;
• сложившегося уровня конкурентности;
• квалификации управленческого персонала;
• квалификации сотрудников службы контроллинга.

     В крупных организациях целесообразно  создавать специализированную службу контроллинга. Небольшие по размеру организации, как правило, не имеют в своей структуре такой службы. На малых предприятиях основные функции контроллинга выполняет либо руководитель фирмы, либо его заместитель. При этом многие задачи интегрируются и упрощаются. Например, задачи разработки планов, их координации и проверки на реализуемость можно рассматривать как единую задачу, если ее выполняет сам руководитель предприятия. Небольшие предприятия очень редко решают также проблемы покупки других фирм или продажи филиалов. На среднем по размерам предприятии с монопроизводством объем функций и задач учета, планирования и отчета будет, естественно, меньшим по сравнению с многопрофильным предприятием.

       В условиях ухудшения экономического положения на предприятии, которое проявляется в снижении уровня ликвидности и рентабельности, от служб контроллинга ожидают в большей степени услуг по координации планов, анализу причин отклонения планов от факта, а также рекомендаций по обеспечению выживания на ближайшую перспективу.

     Таким образом, делая вывод по главе, нужно  отметить, что к настоящему времени не разработано общепризнанной концепции контроллинга на предприятии. В экономической литературе можно встретить различные подходы к раскрытию сущности и функций контроллинга на предприятии. Наиболее распространенными являются концепция контроллинга с ориентацией на систему бухгалтерского учета, концепция контроллинга с ориентацией на информацию, концепция контроллинга с ориентацией на координацию деятельности предприятия. Особое значение контроллинга в организации связано с выявлением и оценкой успехов и неудач в её деятельности и причин их возникновения. На основе этого руководство получает возможность достаточно быстро адаптировать свою деятельность к динамично изменяющимся условиям окружающей среды и обеспечивать тем самым наибольшие темпы продвижения к запланированным целям развития. 
 
 
 
 
 
 
 

2. Основные  этапы стратегического  контроллинга в организациях

   Результатом разработки и внедрения контроллинга становится система, которая способствует повышению эффективности деятельности предприятия и позволяет предвидеть результаты деятельности, планировать деятельность с целью повышения эффективности использования ресурсов, своевременно получать точную информацию, необходимую для принятия управленческих решений, эффективно использовать налоговое планирование и схемы оптимизации налогообложения.

   Одним из наиболее эффективных методов проведения контроллинга является поэтапное изменение информационных и управляющих потоков предприятия. Его применение означает последовательное проведение ряда шагов, эффективность каждого из которых можно оценить сразу после осуществления[7,с.4].

   Здесь условно можно выделить четыре этапа:

• целеполагание;
• внедрение управленческого учета и отчетности;
• внедрение процедур планирования;
• внедрение процедур и механизмов контроля.

1. Этап первый: целеполагание.

   На  данной стадии определяются цели внедрения контроллинга на предприятии. Возможный перечень целей таков:

• повышение конкурентоспособности предприятия. В настоящее время эффективные системы учета, анализа и планирования являются важнейшим фактором достижения успеха, что подтверждается объемами продаж крупнейших мировых поставщиков решений в этой области. Внедрение подобных систем наряду с отлаженными механизмами поставки и транспортировки увеличивает прибыльность как отдельных корпораций, так и целых отраслей экономики;
• сокращение времени, необходимого руководству для принятия обоснованных тактических и стратегических решений;
• повышение качества принимаемых решений;
• сокращение товарно-материальных запасов на предприятии;
• выработка обоснованных критериев оценки эффективности подразделений и специалистов;
• снижение уровня трансакционных издержек;
• достоверное определение себестоимости каждого отдельного продукта;
• выделение любых видов затрат;
• упрощение взаимодействия подразделений.

     В зависимости от целей выбирается набор инструментов, которые будут внедряться, и определяются сроки внедрения[10,62].

2. Этап второй: внедрение управленческого учета и отчетности.

Здесь решаются следующие задачи:

• своевременное получение руководством текущей информации о деятельности предприятия (в удобном формате);
• улучшение взаимодействия между подразделениями;
• сокращение времени принятия управленческих решений ввиду уменьшения неопределенности;
• улучшение мотивации сотрудников;
• увеличение выработки;
• снижение трудоемкости операций;
• уменьшение величины запасов и потребности в ресурсах;
• оптимизация использования производственных мощностей;
• оптимизация потребления финансовых, материальных и кадровых ресурсов.

   С этой целью составляется структурная  схема предприятия, на которой указываются  входящие и выходящие из подразделений информационные потоки, а также базы данных внутри подразделений («как есть»). Далее задаются основные требования к системе управленческой отчетности («как надо»). В частности, устанавливаются:

• пользователь различной информации;
• периодичность и формат входящих информационных потоков подразделений (должен выполняться принцип уменьшения количества предоставляемой информации с движением вверх по иерархической лестнице);
• периодичность и формат выходящих информационных потоков.

   Составляются  необходимые учетные формы для использования внутри подразделений. Они должны соответствовать следующим установкам[15,с.106]:

• изменение регистров учета должно быть вызвано происшедшими событиями;
• все существенные изменения, произошедшие на предприятии, должны быть отражены;
• все изменения должны быть отражены в тот момент, когда они произошли.

3. Этап третий: внедрение процедур планирования.

     На этом этапе разрабатывается  формат планов и заданий для  различных подразделений с привлечением  всех уровней руководства. Кроме  того, определяются методики составления  планов. Планирование должно охватывать  ключевые показатели деятельности  предприятия, а также сбыт, бюджеты накладных расходов и нормативы издержек, прибыль, программы инвестиций и финансирования.