Стратегический контроллинг

Стратегический контроллинг – это подсистема стратегического менеджмента, которая координирует функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; контролирует функционирование всей системы в целом, а также задает, развивает и контролирует подсистему стратегического информационного обеспечения.

Цель стратегического контроллинга – обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной стратегической цели развития.

Стратегический контроллинг, кроме того, несет ответственность за обоснованность стратегических планов. Прежде чем осуществлять контроль за достижением какой-либо цели, необходимо установить, насколько обосновано она выбрана и насколько реально ее достижение. Проверка стратегических планов включает в себя, как минимум, проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий. По результатам проведенной проверки следует либо разработать систему контроля за выполнением плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантов стратегического плана.

В принципе стратегии могут быть формулироваться и дифференцироваться  в рамках как всего предприятия, так и его функциональных подразделений.

Задача стратегического контроля – сопровождать и поддерживать стратегический план относительно обеспечения его жизнеспособности. Сопровождение включает проверку адекватности формулировки стратегии, ее внедрение и реализацию. Основная задача стратегического  контроля заключается в поддержке достижения  стратегической цели предприятия.

При формулировании концепции стратегического контроля необходимо учитывать и решать следующие задачи:

• формирование контролируемых величин для измерения оценки потенциала успеха;
• установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения;
• определение фактических значений контролируемых величин;
• перепроверка реальных величин по отношению к нормативным путем сравнения плана и факта и сравнения плана с реально сложившимися контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха;
• фиксация отклонений и анализ причин, ответственных за отклонения;
• выявление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса.

Процесс стратегического контроля состоит из трех фаз.

1. Формирование контролируемых величин. В качестве таковых следует рассматривать объекты контроля. Объектами контроля могут быть цели, стратегии, потенциалы успеха, факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, предложения-сценарии, рубежи и последствия.
2. Проведение контрольной оценки. Эта фаза может рассматриваться как собственно контроль в узком смысле. Здесь определяются и оцениваются эффективность текущего процесса и созданной структуры, а также  правильность поставленной цели. В частности, могут проводиться сравнение, анализ и оценка отклонений, а также обоснование причин, вызвавших выявленные отклонения.
3. Принятие решения по результатам стратегического контроля. По данным анализа отклонений между контролируемыми величинами генерируются  и реализуются мероприятия. Кроме того, стимулируется  проведение самих корректировок.

Реализация стратегического контроля сопряжена с большим числом проблем. Это, прежде всего, проблемы измерения, организационной структуры и взаимоотношений. Проблемы измерения связны с неопределенным временным горизонтом  и высокой степенью абстрактности стратегического планирования, что затрудняет действия с контролируемыми величинами.

Организационная структура предприятия, фиксирующая взаимоотношения между подразделениями и сферами деятельности предприятия, может способствовать  расхождению краткосрочных  оперативных целей структурных единиц и долгосрочных стратегических целей предприятия. Как правило, для структурных  подразделений приоритетными являются измерители успеха сегодня, так как механизм мотивации сотрудников ориентируется на достигнутые показатели.

Проблема взаимоотношений проявляется в недостаточной готовности руководства предприятия делать общедоступными для контроля принятые им стратегические решения.

В задачу контроллинга входит методическая и консультационная  помощь по созданию системы раннего обнаружения тенденций и факторов, способных принести при их развитии как выгоду, так и ущерб, на основе внешних и внутренних индикаторов.

Типичные инструменты и методы, которые использует контроллинг для оказания консультаций руководству при разработке стратегического плана, широко применяются в практике стратегического менеджмента.

В первую очередь речь идет о методах анализа конкуренции рынка, жизненного цикла продуктов, слабых и сильных мест предприятия, перспектив диверсификации продуктов с учетом динамики емкости и доли рынка.

Методы контроллинга:

• методы системы показателей (Balanced scorecard — сбалансированная система показателей и др.);
• методы формирования информации (РСФУ, МСФО, GAAP);
• SWOT-анализ;
• CVP (Cost — Volume — Profit) — анализ объема, затрат и прибыли;
• методы оценки эффективности инвестиций;
• методы факторного, системного анализа;
• другие методы в зависимости от вида деятельности, масштабов деятельности, выбора предприятия.

В качестве стратегического инструментария значительное распространение получил метод стратегических балансов. Выделяют внешние и внутренние балансы. Первые имеют целью выявление к измерению шансов и рисков предприятия на рынке. Задача построения внутренних балансов  заключается в выявлении « узких мест» на предприятии путем оценки сильных и слабых сторон направлений его деятельности.

Существуют  несколько видов и методик составления стратегических балансов. Чаще всего используются методики построения стратегического баланса, основанные на бальной или процентной оценке и сопоставлении сфер деятельности предприятия. При этом устанавливаются различные внутренние нормативы, определяющие момент наступления критического значения «узкого места». Балансы могут строиться как в форме классической схемы баланса, так и в виде диаграммы в полярных координатах. Зачастую при сравнении балансов производиться наложение стратегических балансов собственного предприятия и конкурентов.

Особый интерес в качестве инструментв стратегического контроллинга представляет концепция системы сбалансированных показателей, разработанная Капланом и Нортаном.  ССП приводит миссию в общую стратегию компании,  в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок по основным стратегическим направлениям. Традиционно рассматривают 4  основные проекции: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, персонал. С учетом конкретных ситуаций состав проекций может быть изменен.  

 Сбалансированная система показателей (BSC, Balanced Scorecard) – это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации: финансовые, производственные, маркетинговые, инновационные, инвестиционные, управленческие и т. д. 

   ССП – это инструмент стратегического управления, который позволяет связать операционную деятельность компании с ее стратегией. ССП отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а так же внешними и внутренними факторами деятельности.

Сосредоточенное внимание только на финансовых показателях не дает полной картины состояния предприятия, не позволяет построить точный прогноз его развития. И поэтому необходимо использовать и нефинансовые показатели, которые должны не только дополнять финансовые показатели, но и приводиться в логической связи с ними. ССП позволяет проводить комплексный учет всех показателей. ССП дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого, а также:

• указывает, откуда берется рост доходов;
• указывает, какие клиенты его обеспечивают и почему;
• выявляет те ключевые бизнес-процессы, на усовершенствовании которых должна сосредоточиться компания, чтобы как можно лучше донести свое уникальное предложение до потребителя;
• помогает направить инвестиции и сориентировать в этом направлении работу с персоналом, развитие внутренних систем компании, корпоративной культуры и климата.

    Таким образом, любая модель разработки стратегии может претендовать на полноту только в том случае, если в ней содержатся ответы на вопросы, касающиеся разных сфер деятельности компании (рисунок 1). Как видно из рисунка 1 система сбалансированных показателей рассматривает цели и стратегию компании в разрезе масштабной системы оценки ее деятельности, обеспечивая определенной методикой для создания системы стратегических критериев и системы управления. Основной упор в ССП делается на оценку достижения финансовых результатов, которая дополняется финансовыми показателями деятельности непосредственных исполнителей. ССП оценивает работу компании на основе четырех сбалансированных параметров: финансы, взаимоотношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, обучение и повышение квалификации персонала.

Определение

EBIT (Earnings Before Interest and Taxes) – прибыль до вычета процентов и налогов. Данный показатель финансового результата организации является промежуточным, между валовой и чистой прибылью. Вычитание процентов и налогов позволяет абстрагироваться от структуры капитала организации (доли заемного капитала) и налоговых ставок, получив возможность сравнивать по данному показателю различные предприятия. EBIT еще называют операционной прибылью и используется в расчете ряда коэффициентов финансовой эффективности (например, операционная рентабельность).

Расчет (формула)

Показатель EBIT рассчитывает по данным "Отчета о прибылях и убытках" организации – к прибыли (убытка) до налогообложения прибавляются ранее учтенные с минусом проценты к уплате:

EBIT = стр.2300 "Прибыль (убыток) до налогообложения" + стр.2330 "Проценты к уплате"

Нормальное значение

Нормальным считается как минимум положительное значение EBIT. Однако оно еще не гарантирует итоговую прибыль – после вычитания процентов (особенно, если у организации большое долговое бремя) может получиться убыток.

Широкое распространение в финансовом анализе получил показатель EBITDA – показатель, который больше EBIT на величину амортизации основных средств и нематериальных активов. Исключение из показателя финансового результата амортизации, основной "неденежной" статьи отчета о прибылях и убытках, делает EBITDA ближе к показателю реальных денежных потоков. Поэтому инвесторы в своих оценках чаще полагаются на показатель EBITDA, чем на EBIT

EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) – прибыль до вычета процентов, налогов и амортизации. EBITDA показывает финансовый результат компании, исключая влияние эффекта структуры капитала (т.е. процентов, уплаченных по заемным средствам), налоговых ставок и амортизационной политики организации. EBITDA позволяет грубо оценить денежный поток, исключив такую "неденежную" статью расходов как амортизация. Показатель полезен при сравнении предприятий одной отрасли, но имеющих различную структуру капитала.

EBITDA, в свою  очередь, широко используется как  компонент различных коэффициентов  финансовой эффективности (EV/EBITDA, рентабельность продаж и др.). Инвесторы ориентируется на показатель EBITDA как индикатор ожидаемого возврата своих вложений.

Расчет (формула)

EBITDA = Прибыль (убыток) до налогообложения + (Проценты  к уплате + Амортизация основных  средств и нематериальных активов)

Существует заблуждение, что данный показатель рассчитывают по балансу организации. На самом деле показатель EBITDA можно рассчитать по данным "Отчета о прибылях и убытках" ("Отчета о финансовых результатах"), однако дополнительно нужна сумма амортизации основных средство и нематериальных активов, которая не содержится в указанной форме отчетности.

Отрицательный EBITDA говорит о том, что деятельность организации убыточна уже на операционной стадии, еще до оплаты пользования заимствованным капиталом, налогов, амортизации. 

Рентабельность по EBITDA

Показатель EBITDA используется также для расчета рентабельности (EBITDA margin): 

EBITDA margin = EBITDA / Выручка от продаж

Данный коэффициент отражает прибыльность компании до уплаты процентов, налогов и амортизации, и является, в отличие от самого EBITDA, не абсолютным, а относительным показателем.