Решение задач стратегического и оперативного контроллинга на основе SAP SEM

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

Дисциплина:

На тему: Решение задач стратегического и оперативного контроллинга на основе SAP SEM

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил студент 
3 курса, группы  

Преподаватель:

 

 

Москва, 2013 год

 

Содержание:

 

 

Введение……………………………………………………………………………			3
1. Стратегический и оперативный  контроллинг………………			5
	1.1.	Стратегический контроллинг……………………………….	5
	1.2.	Оперативный контроллинг………………………………….	8
	1.3.	Характеристика стратегического и оперативного контроллинга……………………………………………………….	10
2. SAP SEM - помощник стратегического  и оперативного планирования……………………………………………………………………			13
Заключение……………………………………………………………………….			23
Список используемой литературы и источников…………….			26

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

  Контроллинг – это совокупность  методов стратегического управления, планирования, учёта, анализа и контроля, направленного на достижение  целей.

В зависимости от целей, задач и инструментов их решения различают стратегический и оперативный контроллинг.

Стратегический контроллинг должен помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Она поставляет необходимую информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения.

Деятельность оперативного контроллинга направлена на оказание помощи менеджерам в достижении запланированных результатов, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности и/или прибыли.

Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому его инструментарий принципиально отличается от методов и методик стратегического контроллинга.

Стратегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга, т.е. ставит нормативные рамки. Оба рассматриваемых направления отличаются по охватываемому временному горизонту. Так, оперативный контроллинг реализует свои функции на краткосрочном отрезке времени: до года. Стратегический контроллинг в со-временном менеджменте не привязан жестко к временным рамкам, хотя чаще всего речь идет о средне- и долгосрочном периоде.

SAP помогает хранить и обрабатывать информацию и данные для принятия управленческих решений. Эта информация позволяет координировать, отслеживать и оптимизировать все процессы на предприятии. Сюда относится ведение производственных затрат, а также затрат на работы/услуги, предоставляемые компанией.

Вышесказанное обуславливает актуальность выбранной темы.

Целью данной работы является изучение задач стратегического и оперативного контроллинга в системе SAP SEM.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Определить понятие стратегический маркетинг
2. Определить понятие оперативный маркетинг
3. Рассмотреть методы организации стратегического и оперативного контроллинга в системе SAP SEM

Цель и поставленные задачи определили структуру курсовой работы. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы и источников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Стратегический и оперативный контроллинг

 

«Делать правильное дело» - стратегический контроллинг. Основная задача – помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Служба стратегического контроллинга поставляет необходимую информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения.

«Делать дело правильно» - оперативный контроллинг. Основная задача — оказывать помощь менеджерам в достижении запланированных целей 
ориентирован на краткосрочный результат. Организация маркетинга представляет собой структурное построение, позволяющее управлять выполнением маркетинговых функций, устанавливать ответственность и подчиненность при выполнении конкретных работ и видов деятельности.

 

1.1. Стратегический контроллинг

 

Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения.

Целевая задача стратегического планирования заключается в обеспечении продолжительного успешного функционирования организации. Центральным пунктом стратегического планирования является разработка стратегий - возможных действий по достижению целей, стоящих перед предприятием.

 

 

Процесс стратегического планирования можно разбить на следующие фазы:

• поиск и формулирование стратегической цели (альтернативные варианты, ограничения, варианты решений);
• оформление и оценка стратегии;
• принятие стратегического решения (выявление приоритетов, установление целенаправленных действий).

Основная задача стратегического контроллинга - сопровождать и поддерживать стратегический план относительно обеспечения его жизнеспособности.

При формировании концепции стратегического контроллинга необходимо учитывать и решать следующие задачи:

• формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха;
• установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения;
• определение фактических (реальных) значений контролируемых величин;
• перепроверка реальных величин по отношению к нормативным путем сравнения плана и факта (т.е. по статистике за прошедший период) и сравнения плана с реально сложившимися (желаемыми) контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха;
• фиксация отклонений и анализ причин, ответственных за отклонения;
• выявление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса.

 

 

 

Фазы стратегического контроллинга

Процесс стратегического контроллинга состоит из трех фаз:

• формирование контролируемых величин (цели, стратегии, потенциалы успеха, факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, предположения-сценарии, рубежи и последствия);
• проведение контрольной оценки (эффективность текущего процесса и созданной структуры, правильность поставленной цели, анализ и оценка отклонений, а также обоснование причин, вызвавших выявленные отклонения);
• принятие решения по результатам стратегического контроллинга (по данным анализа отклонений между контролируемыми величинами генерируются и реализуются корректирующие мероприятия, стимулируется проведение самих корректировок).

 

Система стратегического контроллинга

Области контроллинга:

• стратегические цели (качественные и количественные);
• критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов;
• узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана.

 

 

 

 

 

 

 

Требования при осуществлении контроллинга:

• объем показателей должен быть ограничен;
• показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям;
• выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными (как минимум, за пять лет);
• показатели должны носить характер раннего предупреждения.

 

Анализ выбранных показателей включает следующее:

• сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;
• выявление причин и виновников отклонений;
• определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия;
• анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты.

 

 

1.2. Оперативный контроллинг

 

Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы.

Основной задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.

В отличие от стратегического контроллинга оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому инструментарий оперативного контроллера принципиально отличается от методик и инструментов стратегического контроллера. Данные принципы имеют объективный характер и относятся к категории универсальных, подходящих для всех компаний. Тем не менее, каждое предприятие может дополнить вышеизложенный перечень частными принципами, учитывающими его специфику функционирования и развития.

Цель оперативного контроллинга - создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения “затраты - прибыль” и для поддержки оперативных решений по недопущению кризисного состояния.

Оперативный контроллинг ориентирован на достижение краткосрочных целей.

Основные подконтрольные показатели:

• рентабельность капитала;
• производительность;
• степень ликвидности.

Оперативный контроллинг в значительной степени ориентирован на конкретные цифры и детальную информацию. Глобальное управление, реализуемое стратегическим контроллингом, дополняется более тонким управлением в рамках оперативного контроллинга в том смысле, что последний ориентирован на конкретные коммерческие действия и их условия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3. Характеристика оперативного и стратегического контроллинга.

                                                                                         Таблица 1

Характеристика оперативного и стратегического контроллинга

Признаки	Стратегический контроллинг	Оперативный контроллинг
Ориентация	Внешняя и внутренняя среда предприятия	Экономическая эффективность и рентабельность деятельности предприятия
Уровень управления	Стратегическое	Тактическое и оперативное
Цели	Обеспечение выживаемости. Проведение антикризисной политики. Поддержание потенциала успеха	Обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия
Главные задачи	Участие в установлении количественных и качественных целей предприятия Ответственность за стратегическое планирование Разработка альтернативных стратегий Определение “критических” условий, лежащих в основе стратегических планов Определение “узких” и “слабых” мест Определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями Сравнение плановых и фактических значений подконтрольных показателей с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений Анализ экономической эффективности (особенно инноваций и инвестиций)	Руководство при оперативном планировании и разработке текущего бюджета Определение “узких” и поиск “слабых” мест для тактического управления Определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями Сравнение плановых и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений Анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов Мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений
Методы	Анализ конкурентной ситуации Анализ предприятий Анализ рынков/ окружающей среды Стратегическое планирование «люков» (разрывов) Стратегическая калькуляция	Расчет издержек по местам их возникновения Расчет маржинальной прибыли Полная и частичная калькуляция издержек Проектные расчеты Планирование ликвидности   Средне- и краткосрочное финансовое планирование Баланс движение денежных средств Двойная бухгалтерия
Результат	Стратегический план	Планирование результата Планирование баланса и отчета о прибылях и убытках