Разработка рекомендаций по созданию эффективной корпоративной культуры

Язык. Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой. Изучая его, члены организации свидетельствуют о своем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранять. Принятая в организации терминология действует как общий знаменатель, который объединяет членов организации на основе признанной культуры или субкультуры.

Изменение культуры ООО «Агат». Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и так далее.

На возможность изменения культуры в ООО «Агат» влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

В состав корпоративной культуры ООО «Агат» входит управленческая культура организации. Она реализуется в повышении эмоционального состояния работников и активизации их деятельности.

Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру ООО «Агат» легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

• предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;
• работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;
• образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.

Другая возможность изменения  культуры появляется, когда организация  вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.

Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.

Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

Для изменения культуры в ООО «Агат» необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

• анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;
• разработку специальных предложений и мер.

Даже там, где условия для  изменений благоприятны, руководителю не следует ожидать быстрой адаптации  в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.

Рекомендации по переходу от фактического состояния ООО «Агат» к желаемому.

Фактическое состояние:

Идеальное сочетание в одном  лице формального и неформального  лидера (директор-Мороз О.С.) позволяет  избежать многих проблем, связанных с поляризацией коллектива.

Результаты социометрической матрицы  показали, что в фирме активны  конфликтные отношения мороз о.С.  только с одним сотрудником фирмы-Путилиной У.И. (продавцом). Вариантом улучшения климата в организации может служить переход Путилиной на другое место работы; проведение общего собрания, касающегося межличностных отношений в коллективе и другое.

По социометрической матрице также  сделаем вывод, что в целом  климат в организации имеет положительную оценку.

 

Рис. 3.1 Климат в организации

 

В результате анализа доминирующей культуры в организации выявлено, что в ООО «Агат» преобладает культура роли, а также большой вес имеет культура власти (результаты анкетирования)

Ролевая культура, характеризующаяся большим процентом бюрократии и стандартизации, не подходит к современным условиям хозяйствования на рынке услуг. Данная экономическая ниша предполагает вхождение  в коллектив людей, которые могут быстро реагировать на события, иметь определенную долю свободы, контролировать колебания спроса на товары и услуги                   ООО «Агат».

Доля культуры власти показывает, что организация находится в  состоянии поиска оптимальной организационной культуры. При небольшом количестве сотрудников в фирме (20 человек) культура власти будет оптимальной, так как руководитель имеет возможность оперативно управлять коллективом, оставляя определенную степень для руководящих кадров.

Культура задачи не подходит для  данной организации по нескольким причинам:

• Небольшое количество сотрудников;
• Объединение в проектные бригады не имеет смысла;
• Скорость реакции не является главным фактором в работе;
• Этот тип культуры больше подходит для отдела менеджмента.

Учитывая то, что фирма может  увеличить количество своих сотрудников или произойдет смена руководителя, модель организационной культуры может измениться.

 

3.4. Моделирование культуры  деятельности ООО «Агат»

 

Так же, как существует большое количество определений  корпоративной культуры, существуют и различные варианты ее моделей.

Модель - это объект-заместитель (вспомогательное  средство, который способен в определенной ситуации заменить другой объект).

На рисунке 3.2  представлена модель организационной культуры для         ООО «Агат».

 

Рынок

Общество

Культура организации

Представления о ценностях

Нормы и правила поведения

Конкретное поведение

 

Рис. 3.2. Сущность культуры в ООО «Агат»

 

Далее рассмотрим составляющие корпоративной  культуры для данной организации:

 

 

Организационная культура
Комплекс основных идей открытых или приобретенных  в процессе внутреннего функционирования и адаптации к среде				Потребности сотрудников			Формирование мыслей, чувств и действий сотрудников

 

Рис. 3.3. Составляющие корпоративной культуры в ООО «Агат»

Далее рассмотрим разделение корпоративной  культуры по категориям, по которым  в дальнейшем возможно проводить  ее мониторинг (рис.3.4):

Сформировавшиеся  закономерности поведения

Настроение и климат

Нормы

Корпоративная культура

Философия организации

Доминирующие ценности

 

Рис. 3.4.  Категории корпоративной культуры в ООО «Агат»

 

Теперь распределим сформировавшиеся закономерности поведения по составляющим элементам:

 

Поведение
	Поведенческие нормы
		Отношения
			Ценности

 

Рис. 3.5. Составляющие элементы поведения для сотрудников

ООО «Агат»

Анализируя теоретический и  практический материал, можно выделить содержание в них несколько  общих  составляющих корпоративной культуры для ООО «Агат»:

1. Сформировавшиеся закономерности  поведения. При взаимодействии  членов организации друг с  другом они используют общий  язык. У них уже сложилась традиционная  для данной организации система  взглядов на взаимоотношение между людьми и так далее.

2. Нормы. Чаще всего нормы  выражены в виде девизов каждой  организации «каждому по труду», название фирмы «думает дальше».

3. Доминирующие ценности.  Это  может быть  качество продукции,  высокая эффективность, преемственность поколений.

4. Философия организации по отношению  к работающему персоналу и  клиентам.

5. Настроение и климат. С помощью  этих элементов участники организации взаимодействуют друг с другом и клиентами.

Анализируя приведенную информацию, можно построить обобщающую схему (рис. 3.6.).

Разберем основные составляющие вышеприведенной  модели.

Моделирование моральных норм и  ценностей для ОАО «Кристалл».

«Мы несем ответственность перед  нашими служащими. Мы уважаем каждого сотрудника как личность, отмечаем его достоинства и заслуги. Каждый сотрудник должен чувствовать себя уверенно. Вознаграждение должно быть справедливым и соразмерным. Условия труда должны обеспечивать чистоту, порядок, безопасность. Каждый может выступать с предложениями и жалобами. Все имеют равные права на получение работы, повышение квалификации, продвижение по службе. Руководители должны быть компетентными, а их решения - справедливыми и этичными. Мы обязаны поддерживать в образцовом порядке нашу собственность, заботиться об охране окружающей среды»

Культурная среда общества.

Моральные нормы и ценности

«

Сформировавшиеся закономерности поведения

«

«

«

Организационная культура

«

«

«

Философия. Миссия.

Ритуалы. Традиции.

«