Разработка рекомендаций по созданию эффективной корпоративной культуры

 

 

         Рис. 1.2. Составляющие организационной культуры

 

Поведенческие нормы - это те требования (как зафиксированные в документах, так и негласные) к поведению работников, которые воспринимаются ими как некий свод правил, определяющих, каким должно быть «правильное», «должное» поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях. Например, быстрое и качественное обслуживание клиентов, безоговорочное исполнение приказов и распоряжений руководства, помощь и сотрудничество в командной работе и так далее.

Действия и поведение работников, направленные на достижение конкретных результатов или выполнение порученных заданий. Это наблюдаемые проявления организационной культуры, ее внешняя сторона, но именно по действиям и поведению работников мы можем судить о том, каково в целом состояние организационной культуры, способствует ли она эффективной работе организации, успешному проведению изменений, поддерживает ли выработанную стратегию развития или нет¹².

Табл. 1.1.

Примеры позитивных и  негативных ценностей

 

Позитивные ценности	Негативные ценности
Работа может быть выполнена  только на отлично	Начальству доверять нельзя, доверять можно только друзьям
В споре рождается истина	Ты начальник – я дурак, я  начальник – ты дурак
Интересы потребителя превыше всего	Не высовывайся
Успех компании – это мой успех	Хорошо работать – это не самое  главное в жизни
Настрой на взаимопомощь и поддержание хороших отношений с товарищами по работе	Покупатели (клиенты) – случайные  люди, они доставляют только неудобства и мешают нашей работе
Не конкуренция, а сотрудничество в работе на общую цель	Всю работу не переделать

 

Если руководство хочет, чтобы  работники исповедовали такие ценности и нормы поведения, которые будут способствовать успеху организации, то это требует серьезной и целенаправленной работы. Для построения оргкультуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, руководство должно предпринять ряд шагов. Можно выделить следующие основные этапы работы по формированию организационной культуры (рис. 1.3).

Управление персоналом конечной целью  всегда имеет повышение отдачи от людей, работающих в организации. Управление организационной культурой не является исключением. Для того, чтобы культура «работала» на повышение эффективности  организации, она должна поддерживать организационную стратегию и миссию. Эта работа направляется высшим руководством и требует глубокого понимания не только экономики и стратегического менеджмента, но и основ организационного поведения и психологии управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. 3. Основные этапы формирования организационной культуры

 

Изучение сложившейся организационной  культуры является предпосылкой успешного ее изменения. Прежде, чем что-то менять, следует ответить на два вопроса:

1. Что из себя представляет сегодняшняя организационная культура?
2. Какой должна быть культура, чтобы она поддерживала выработанную руководством стратегию организационного развития?

Определив  сегодняшнее (фактическое) состояние организационной культуры, можно принять решение о тех действиях, которые позволят пройти изменения.

Влияние культуры на деятельность и поведенческие  нормы в различных организациях неодинаково. Если существует множество  субкультур в организации, нет общих ценностей и правил поведения, отсутствуют традиции, то корпоративная культура слабая и разобщенная. Такая культура связана с регламентацией, большим количеством инструкций. В этом случае члены коллектива не принимают близко к сердцу заботы организации, а рассматривают ее как место работы, дающее средства к существованию, хотя могут быть лояльными по отношению к своему отделу, коллегам, профсоюзу и своему руководству, обычно миссия организации, ее задачи не вызывают у них эмоционального подъема. Оказывается, что более 60 % предпочитают, чтобы их отдел, структура, организация чем-то отличалась, имела свои традиции. При этом люди иногда предпочитают иметь отрицательную культуру, чем не иметь никакой. Желание идентифицировать себя с обществом, коллективом – одна из самых сильных мотиваций человека. Внедрение в новую культуру – процесс часто сложный и болезненный. Надо не просто понять все тонкости, но и «впитать» их в себя.

  Но если деятельность организации  осуществляется с четко определенными принципами, а менеджеры посвящают значительное время объяснение этих принципов персоналу, то корпоративная культура может оказывать достаточно сильное влияние на организацию. В таких организациях существует свод основных принципов. Причем менеджеры постоянно подчеркивают важность использования этих принципов при принятии решений.

Признаками сильной корпоративной культуры являются:

1. Приоритет решения социальных задач;
2. Готовность к разумному риску и нововведениям;
3. Групповые формы принятия решений;
4. Ориентация на коллективные стимулы;
5. Высокий уровень самоуправления, самоорганизации, самоконтроля, самооценки.

Даже если в такой организации  появится новый исполнительный директор, ценности и нормы поведения не изменятся, но если новое руководство не будет уделять им достаточного внимания, со временем они могут исчезнуть.

«Сильная» культура облегчает координацию и мотивацию. Менеджеры осуществляют воздействия, не прибегая к жестким административным процедурам. В то же время в такой культуре возможны конфликты: свободная критика часто переносится на личности, на руководство и порой переходит грань допустимого.

«Слабая» (низкая) организационная  культура связана с регламентацией, большим количеством инструкций. В такой культуре отсутствуют  ясные представления о ценностях, убеждения относительно того, как можно достичь успеха, долгосрочные цели.

Следует, однако, подчеркнуть, что понятия «сильная», «слабая», «зрелая», «лучшая», «правильная» корпоративная (организационная) культура относительны. Применительно к конкретному предприятию все зависит от того, как согласуются посылки, составляющие ее содержание, с реальностями внешнего окружения.

Корпоративная культура никогда не бывает совершенной, она является динамически развивающимся  объектом. Существуют такие особенности  несовершенства культуры организации, которые могут негативно отразиться на деятельности организации.

Первая  особенность - это создание такой  политизированной обстановки в организации, которая позволяет влиятельным  членам руководства проводить собственную  политику и сопротивляться необходимым  переменам. В таких организациях большинство решений принимается на основе личных взаимоотношений, при этом интересы компании отступают перед соображениями личной выгоды.

Вторая  особенность – враждебное отношение  к инновациям. Таким образом, осторожность и уклонение от рискованных операций становятся более важными для карьеры, чем дух предпринимательства и внедрение новейших достижений науки и техники. Эта особенность наиболее характерна для организаций с разросшимся бюрократическим аппаратом, которые долгое время являются лидерами в своей отрасли, например, General Motors, IBM. Сегодня эти компании пытаются возродить те принципы корпоративной культуры, помогавшие им добиться успеха в свое время.

Третья  особенность – выдвижение на руководящие  посты менеджеров, которые придают  большое значение организационной структуре компании, бюджету, системе контроля над персоналом, а не видению, стратегиям, мерам поощрения и стимулирования, созданию организационной культуры. Такой стиль руководства может привести к утрате конкурентных преимуществ организации.

Четвертая особенность – это нежелание заимствовать и переменять чужой опыт. Ограниченное мышление и так называемый синдром превосходства обычно предшествует спаду в деятельности организации.

Устранение несовершенства корпоративной (организационной) культуры - сложный процесс вследствие сильной приверженности людей глубоко укоренившимся ценностям, обычаям, а также эмоциональной привязанности к старым и знакомым методам.

Иногда  руководители достигали успеха в  изменении ценностей и норм поведения небольших групп менеджеров, отделов или даже подразделений только лишь для того, чтобы увидеть, как со временем эти изменения исчезали под влиянием остальной организации. То, что передается, одобряется, поддерживается и приветствуется сильным большинством организации (имеющим вес и влияние), может разрушить ростки новой корпоративной культуры и препятствовать прогрессу организации. Руководители могут обновить организационные схемы, провозгласить новые стратегии, пригласить менеджеров со стороны, внедрить новые технологии и открыть новые предприятия, но потерпеть неудачу в изменении глубоко внедрившихся культурных норм и правил поведения из-за скептицизма сотрудников по отношению к новым направлениям развития и существенного сопротивления изменению традиционных методов работы.

        

          1.5. Методы изучения  культуры организации

Культуру, сложившуюся в организации, можно изучать разными способами, среди которых можно выделить следующие: интервью; косвенные методы; анкетирование; изучение устного фольклора; изучение документов; изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов; изучение сложившейся практики управления.

Интервью. Один из способов, которым  можно начать изучение культуры, - опросить работников организации. Можно начать с вопроса: «Можете ли вы описать культуру, которая сложилась в вашей организации?» Для более детального знакомства с культурой организации важно также получить ответы на следующие вопросы:

1. Ключевые стратегические ценности:

Какие представления лежат в  основе сложившейся в организации практики управления? Что самое важное в этом деле? Как это проявляется в работе компании?

2. Организационные символы:

Существуют ли какие-то специальные  понятия, термины, слова, которые понятны только для членов вашей организации?

3. «Герои» организации:

Люди какого типа имеют наибольшие шансы сделать быструю карьеру  в вашей организации? Что отличает людей, добившихся наибольшего успеха в вашей организации?

4. Правила и традиции:

Каких правил и традиций придерживаются члены организации в работе и при проведении досуга? Какие события отмечаются в вашей организации?

5. Корпоративные ценности:

Что люди приветствуют? Что вызывает всеобщее осуждение или неодобрение? Какие изменения в организации работы, в отношении к делу работники хотели бы видеть?

В любой организации есть свой фольклор, который нигде не записан и  передается из уст в уста. Именно в нем находят отражение основные черты сложившейся организационной культуры. Ценности, установки, которые оказывают решающее влияние на поведение работников организации, не передаются путем письменных инструкций, приказов или распоряжений. Преимущественно они передаются и проявляются в неформальном общении.

В качестве героев историй выступают  те из членов организации (работающие сейчас или работавшие раньше), образцы поведения которых лучше всего пропагандируют ценности и приоритеты сложившейся организационной культуры.

Истории про «героев» организации  выполняют ряд функций, связанных  с пропагандой желательных ценностей: показывают достижимость (возможность) успеха, дают образцы для подражания (ролевые модели), устанавливают стандарты работы, мотивируют исполнителей.

В каждой организации есть свой фольклор. При этом не следует забывать, что  в фольклоре организации могут  храниться и передаваться истории  не только про «героев», добившихся каких-то выдающихся успехов, но и про «антигероев» - людей, которые особенно ловко обманывают руководство, обходя правила и нормы поведения, установленные для членов организации.

Культуру, сложившуюся в организации, часто характеризует использование профессионального сленга, словечки и выражения, употребляемые большей частью коллектива. К примеру, для неспециалиста, пришедшего в компанию, занимающуюся разработкой программных продуктов, язык, на котором разговаривают между собой программисты, может показаться малопонятным, почти иностранным. Допустимость или недопустимость использования ненормативной лексики в неформальном (а иногда и в формальном!) общении также является одной из характеристик данной организационной культуры [37].