Разработка рекомендаций по созданию эффективной корпоративной культуры

Примечание: положительный выбор (+), отрицательный выбор (-), отсутствие выбора (0).

Итог математических расчетов:

121 положительных выбора.

20 отрицательных выборов.

69 отсутствие выбора.

Всего 210 возможностей выбора (15*15-15).

Табл. 2.5.

Соотношение выборов в процентах.

Категория выбора	%
положительный (+)	57,6%
отрицательный (-)	9,5%
отсутствие выбора (0)	32,9%

 

Социометрическая матрица позволяет  определить социометрический статус (позицию) каждого сотрудника от наиболее до наименее авторитетного:

где -число положительных выборов; полученных i-м членом группы от остальных;

-число отрицательных выборов,  полученных i-м членом группы от остальных.

(1)  Sа=(10+(-1))/(15-1)=0,714;

(3)  Sб=(9+(-2))/(15-1)=0,5;

(1)  Sв=(10+(-0))/(15-1)=0,714;

(2)  Sг=(9+(-0))/(15-1)=0,643;

(4)  Sд=(7+(-0))/(15-1)=0,5;

(5)  Sе=(8+(-2))/(15-1)=0,427;

(6)  Sж=(2+(-1))/(15-1)=0,007;

(6)  Sз=(7+(-3))/(15-1)=0,286;

(2)  Sи=(10+(-1))/(15-1)=0,643;

(4)  Sк=(10+(-3))/(15-1)=0,5;

(3)  Sл=(9+(-1))/(15-1)=0,571;

(4)  Sм=(8+(-1))/(15-1)=0,5;

(5)  Sн=(7+(-1))/(15-1)=0,429;

(4)  Sо=(8+(-1))/(15-1)=0,5;

(5) Sп=(7+(-1))/(15-1)=0,429;

Примечание: в скобках указывается  рейтинг сотрудников фирмы. (1) -наиболее «популярный», (6)-наименее «популярный».

На основе матрицы строится также  графическое изображение связей симпатий и антипатий - социограмма (Рис. 2.2.).

 

Рис. 2.2. Социограмма.

 

Треугольник - обозначение мужчины.

Круг - обозначение женщины.

Сплошная линия означает взаимную симпатию.

Толстая прерывистая линия означает односторонюю симпатию.

Тонкая прерывистая линия означает взаимную антипатию.

Социограмма показывает,что А-лидер  группы (директор Мороз О.С.)

Сотрудники имеют взаимную привязанность:

А и Б  Мороз О.С. и Рыбина А.И

А и В  Мороз о.С. и  Алленых Н.

А и Г  Мороз о.С.  и Фомичев В.

Б и Г   Рыбина А. И Коротких Н.Т.

Л и Г  Третьякова Н. И Фомичев В.О.

Для того, чтобы улучшить климат в  организации, нужно повлиять на взаимоотношения  между В и Л (Алленых Н.Н. и  Третьякова Н.д.) или содействовать переходу этих лиц в другой коллектив;

Потеря «А» (директора Мороз о.С.) означала бы нарушение эмоционально-психологической целостности этой группы, ибо она ее цементирует и является активным носителем групповых норм и традиций.

Результаты обследования коллектива показали, что формальный лидер является и неформальным лидером, что благоприятно сказывается на организациооной культуре фирмы и ее психологическом климате.

Важно отметить, что от руководителя зависит очень много и прежде всего - организация и ее корпоративная  культура, стиль фирмы. Творческая обстановка в коллективе ООО «Агат» создана компетентной, сплоченной командой сподвижников, своим энтузиазмом, убежденностью, примерами они поддерживают культуру в своей организации.

1. Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих:
2. Допущений и предпочтений тех, кто ее создал;
3. Опыта, привнесенного их последователями.

Ее поддержание на необходимом  уровне непосредственно зависит  от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации.

Цель подбора работников – выявить и принять в организацию людей со знаниями и навыками успешного выполнения соответствующей работы. Окончательный выбор кандидата определяется субъективной оценкой того, кто принимает решение, насколько данный кандидат будет отвечать требованиям организации. Эта субъективная оценка часто предопределяется культурой, существующей в организации.

Действия высших руководителей  оказывают значительное влияние  на организационную культуру. Их поведение и провозглашаемая ими стратегия организации устанавливают некие нормы, которые затем воспринимаются всей организацией.

Признаками, характеризующими организационной  культуры руководителя, являются:

• пружинистая спортивная походка,
• опрятный внешний вид,
• современный стиль в одежде и внешности,
• дружелюбное отношение к каждому работнику,
• постоянно хорошее настроение,
• искренняя посильная помощь работнику в семейных делах,
• положительный имидж руководителя во внешней среде.

Социализация представляет собой  процесс адаптации новых членов в организации, процесс восприятия ее культуры. Нередко организационная культура может служить более важным фактором предвидения поведения организации, чем ее объективные характеристики. Организация заинтересована в восприятии культуры каждым ее сотрудником.

Социализация наиболее очевидна при  поступлении на работу нового сотрудника, когда его информируют о том, как обстоят дела в организации, каковы принятые в ней правила и традиции. В некоторых случаях предлагается формальная программа обучения с тем, чтобы работники организации изучали ее культуру.

Анализ доминирующей культуры в организации.

В любых организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макро подход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.

Для определения доминирующей культуры в организации необходимо:

• оценить ее реальное состояние в компании;
• в простой и системной форме представить, что являет собой корпоративная культура, создать ее модель;

Наиболее подходящий способ для начала такой работы –  процедура анкетирования или опроса. В основе анкеты лежит разделение корпоративной культуры на элементы:

• отношения;
• нормы;
• привычки;
• традиции;
• формы поведения;
• среда обитания;
• самообслуживание фирмы.

Каждому элементу культуры соответствует раздел, в разделе  представлены вопросы, призванные дать наиболее полное представление о том, в каком состоянии данный элемент культуры существует в компании.

Анкета была предложена всем сотрудникам предприятия ООО «Агат». Цель анкетирования:

• определить доминирующую культуру организации;
• обратить внимание руководящих кадров на результаты опроса;
• сделать анализ полученных результатов доступным для обсуждения.

Учитывая, что культуру нельзя определить точно, так как  это нечто такое, что возникает в результате взаимодействия различных особенностей организации (некоторые из них обнаруживаются явно, другие едва различимы), мы все же попытались исследовать организационную культуру ООО «Агат». Сотрудникам фирмы необходимо было поставить оценки от 1 до 4 баллов в каждом блоке анкеты (см. прил. 1).

Проанализировав существующую культуру организации с точки зрения собственной  характеристики сотрудников ООО «агат», мы получили следующие результаты:

 

Табл. 2.6

Результаты анкетирования

 

Сотрудники	Виды культуры
	Власть	Роль	Задача	Личность
Мороз о.С.	39	48	38	25
Алленых Н.Н.	47	44	36	23
Рыбина А.И.	38	43	37	32
Фомичев В.О.	41	50	27	32
Прибылых А.Т.	48	37	45	20
Зибницкая Г.И.	34	40	35	41
Макарова Н.Ф.	32	45	39	34
Зибницкая С.С.	30	58	35	27
Коротких Н.Т.	44	48	30	28
Рассолова Н.К.	30	46	44	30
Третьякова Н.Д.	34	42	36	38
Кузнецова И.Д.	20	37	46	47
Сушкова Л.К	29	51	30	40
Путилина У.	36	44	42	28
Пчельникова О.	37	35	36	42
Итого:	539	668	556	487

 

В результате анкетирования выявлено, что сотрудники ООО «Агат» оценивают доминирующую культуру организации как ролевую. Это классическая, строго  распланированная организация (бюрократическая). Общая сумма баллов сотрудников фирмы также указывает на ролевую организационную культуру.

Такой тип организации характеризуется  строгими  функциональными и специализированными  участками, которые координируются узкими связывающим звеном управления сверху.

Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками.

В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются только отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем месте.

Влияние регулируется правилами и  процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этой  тип организации плохо адаптируется к изменениям, плохо «осознает» необходимость изменений и медленно на них реагирует, поэтому не походим для современного функционирования на рынке товаров и услуг.

Ролевая организация обнаруживается там,  где  стабильность деятельности важнее гибкости или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживание.

Отдельному служащему ролевая  культура дает  защищенность  и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных в определенных пределах поощряется  по соответствующей шкале оплаты и. Возможно, продвижением по службе внутри функциональной области.

Тем не менее, результаты анкетирования также показали, что в              ООО «Агат» присутствуют элементы культуры власти и культуры задачи. Такие типы культуры можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях,  занимающихся собственностью, торговлей финансами. Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть (силу). Интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях.

В итоге можно сделать вывод, что культура  фирмы «Агат»  находится на этапе перехода от культуры роли к  культуре власти.

Большую роль в этом сыграет факт изменения политики руководства  фирмой, изменение межличностных  отношений сотрудников. Директор будет  стремиться привлечь людей, имеющих  склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность.