1. Изучено понятие стратегические
изменения, под которым это основное конструктивное
содержание любой стратегии, именно стратегические
изменения являются главными носителями
нового качества в ходе развития организации
и именно стратегические изменения представляют
собой ключевой объект управления. Реализация
стратегических изменений должна проводиться
поэтапно.
2. Рассмотрели факторы успешного
проведения стратегических изменений.
Одним из важнейших факторов успешного
проведения стратегических изменений
является правильно выбранная стратегия
управления. В различных ситуациях и с
учетом организационных факторов она
может варьироваться от директивной до
стратегии ориентированной на взаимодействии
менеджеров с персоналом организации.
Можно выделить три среза организации,
которые являются основными при проведении
стратегических изменений: организационная
структура; организационная культура;
персонал.
3. Разработали метод оценки
практики проведения стратегических изменений
в организации на примере ОАО Магнит, это анкетирование
он поможет провести исследование с наибольшей
эффективностью.
2. Анализ
практики проведения стратегических
изменений в организации ОАО «Магнит»
2.1 Анализ необходимости
проведения стратегических изменений
Осуществление организационных
изменений – «высший пилотаж» в работе
руководителей компаний, предполагающих
знание философии и технологии процесса,
а также изучение успехов и неудач. Осуществление
организационных изменений можно сравнить
с восхождением на неизвестную вершину.
Всегда существует вероятность неудачи,
но тщательная подготовка и знание ошибок,
сделанных другими, как и знание успешного
опыта, повышают вероятность успеха.
В данной главе представлен
опыт компании ОАО «Магнит» в проведении
стратегических изменений. Ее генеральный
директор, который руководит организационными
изменениями, начатыми в конце 2008 г. и продолжающимися
по сей день. Изменения направлены на фундаментальную
перестройку культуры и поведения менеджмента
и всех сотрудников компании.
Розничная сеть «Магнит» работает
для повышения благосостояния своих клиентов,
предлагая им качественные товары повседневного
спроса по доступным ценам. Компания ориентирована
на покупателей с различным уровнем доходов
и поэтому ведет свою деятельность в четырех
форматах: магазин «у дома», гипермаркет,
магазин «Магнит Семейный» и магазин косметики.
«Магнит» является лидером
по количеству продовольственных магазинов
и территории их размещения. На 30 сентября
2014 года сеть компании включала 9 020 магазинов,
из них: 7 891 магазинов в формате «магазин
у дома», 175 гипермаркетов, 68 магазинов
«Магнит Семейный» и 886 магазинов «Магнит
Косметик».
Миссия компании «Магнит»
звучит так: «Мы
работаем для повышения благосостояния
наших покупателей, сокращая
их расходы на покупку качественных товаров
повседневного спроса, бережно
относясь к ресурсам компании, улучшая
технологию и достойно вознаграждая
сотрудников».
Самое основное, что можно
выделить из текста миссии, что сокращены
расходы на продукты повседневного спроса.
А продукты повседневного спроса – это
есть продукты первой необходимости (т.е.
молочные продукты, хлебобулочные изделия),
следовательно «Магнит» основной упор
делает именно на эти продукты.
Стратегическое управление
в условиях ОАО «Магнит» с учетом его миссии
дает возможность быстрой адаптации компании
к меняющимся условиям, постоянное освоение
и внедрение инноваций, повышение эффективности
деятельности всех структурных подразделениях
на основе формирования «предпринимательского
духа персонала».
Стратегия компании «Магнит»:
поддержание индустрии лидерства в контроле
над издержками, дальнейшее усовершенствование
эффективности логистической системы.
Для того, чтобы понять, нужны
ли стратегические изменения в компании,
оценим организационную структуру, так
как стратегические изменения носят системный
характер. В силу этого они затрагивают
все стороны предприятия. Вместе с тем
можно выделить два среза организации,
которые являются основными при проведении
стратегических изменений. Первый срез
- это организационная структура, второй
- организационная культура. Организационная
структура управления ОАО «Магнит» представлена
на рисунке 1.
Рисунок 1 – Организационная структура
ОАО «Магнит»
Директора компании организуют
работу и эффективное взаимодействие
всех структурных подразделений, направлений
их деятельности на достижение высоких
темпов развития и совершенствования.
Подразделения должны именно взаимодействовать,
а не воздействовать друг на друга и уж
тем более не противодействовать.
Права и обязанности в компании
сосредоточены у директора, но в это же
время он делегировал их главам пяти подразделений.
Именно они и находятся на низшем уровне
управления.
Отдел маркетинга ОАО «Магнит»
с успехом выполняет весь комплекс работ,
направленных на продвижение продукции
и улучшения имиджа предприятия, а именно:
- серьезно занимается
исследованием потребителей, выявлением
потенциальных сегментов;
- проводит маркетинговые
исследования рынков соседних
областей;
- проводит постоянный
мониторинг положения конкурентов;
- работает над созданием
фирменного стиля товара;
-занимается вопросами рекламы
товара.
Главный бухгалтер выполняет
функции финансового менеджера. Для выполнения
возложенных на него функций главный бухгалтер
предприятия осуществляет организацию
бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой
деятельности и контроль за экономным
использованием материальных, трудовых
и финансовых ресурсов, сохранностью собственности
предприятия.
К недостаткам такой структуры
относится большая нагрузка на руководителей.
К достоинствам же этой структуры
можно отнести:
1. единство подчиненности;
2. полноту ответственности;
3. компетентность решений;
4. быстрота реакций в
ответ на прямые указания.
В ходе исследования использовалась
анкета (см. приложение 2), данное исследование
поможет понять, нужны ли стратегические
изменения компании. В исследование принимали
сотрудники компании примерно 20 человек.
Из них 12 (54%) женщин и 8 (46%) мужчины. Возраст
опрошенных примерно 26-45 лет (47%). Заработная
плата составляет от 31 до 40 тыс. руб. более
подробно рисунок 1. Образование у всех
сотрудников высшее, многие 20% имеют два
высших образования и 40% опрошенных работают
на предприятии более 5 лет.
Рисунок 1 – Заработная плата
сотрудников в месяц.
На вопрос «Почему Вы выбрали
компанию ОАО Магнит в качестве места
работы?», большинство респондентов ответило
40% , что хорошая заработная плата, на втором
месте 27% хорошие условия труда, см. рисунок
2.
Рисунок 2 – Предпочтения при
выборе работы
Следующим вопросом исследования
была оценка микроклимата в коллективе.
Большинство респондентов отметили (47%),
что нейтральное отношение друг к другу,
только 15 % сказали, что дружеская обстановка,
было отмечено, что этот процент опрошенных
работает в отделе кадров.
На вопрос «Как вы оцениваете
руководителя?» - 40% опрошенных ответили
хороший и только 17, что тиран, требует
слишком многое ( см. рисунок 3). Но в тоже
время можно сказать, что многих сотрудников
(57%) не устраивают условия труда в компании
и не нравится распределение должностных
обязанностей (47%).
Рисунок 3 – Оценка руководителя
сотрудниками компании
На вопрос: «Хотели бы вы изменить
что-нибудь в структуре управления персоналом?»,
Больше половины 57% опрошенных сказали,
что да хотят изменений. И не согласны
со своей должностной инструкцией. 40% не
согласны со своей заработной платой.
На вопрос «Участвуете ли вы
при принятии управленческих решений?».
65% респондентов ответили, что не участвуют
в принятии управленческих решений,
а им бы очень хотелось.
Данное исследование показало,
что сотрудники не довольны структурой
управления персоналом, хотят стратегических
изменений.
В заключение можно сказать,
что сегодня ОАО «Магнит» - динамично развивающееся
предприятие. Руководство разумно сочетает
зрелые продуманные решения, основанные
на многолетнем опыте сотрудников компании,
с непрерывным движением вперед: модернизацией
и расширением производства, развитием
партнерских отношений, привлечением
в коллектив молодых специалистов. Но
для дальнейшего развития компании нужны
стратегические изменения, цель которого
развитие организационных способностей,
особенно способностей сотрудников, для
вовлечения их в процесс принятия решений
относительно организационных проблем.
Целью является создание рабочей системы,
в которой сотрудники становятся эмоционально
привязаны к задачам развития компании. О том, как восприняли стратегические
изменения в компании сотрудники, более
подробно рассмотрим в следующем разделе.
2.2 Анализ сопротивления
сотрудников проведения стратегических
изменений
Выполнение стратегии предполагает
проведение необходимых изменений, без
которых даже самая проработанная стратегия
может потерпеть неудачу, поэтому с полной
уверенностью можно утверждать, что проведением
стратегических изменений необходимо
управлять.
Для диагностики реакции сотрудниками
на проводимые изменения в компании
ОАО «Магнит» менеджерами и руководителем
был использован, такой метод сбора информации
как анкетирование (см. приложение 2).
На вопрос «Были вы в курсе того,
что на предприятие проходили стратегические
изменения?» Большинство респондентов
(62%) ответили, что не в курсе того, что на
предприятие планируются стратегические
изменения. Следующий вопрос «Обозначьте,
основные меры адаптации работников трудового
коллектива к изменениям?» (см. рисунок
4). Большинство респондентов (53%) ответило,
что основной мерой адаптации к стратегическим
изменениям является знакомство с проведением
стратегических изменений.
Рисунок 4 – Формы адаптации
сотрудников для проведения стратегических
изменений.
На вопрос «Как вы думаете, какие
трудности возникли при проведении стратегических
изменений?». Большинство респондентов
ответили (57%) , что это недостаток информации
у сотрудников и 30% - некомпетентность
сотрудника проводимого изменения (см.
рисунок 5)
Рисунок 5 – Основные недостатки
при проведении стратегических изменений.
Одним из мотивов, которые побуждают
работников организации сопротивляться
стратегическим изменениям является боязнь
увеличения объема и сложности работы,
данный вариант ответа отметили как рабочие,
так и специалисты (более 40%).
Далее при исследовании оценивалось
отношение сотрудников компании к проходимым
изменениям, на вопрос: «Каково ваше отношение
к проходимым в компании стратегическим
изменениям?» большинство сотрудников
(29%) ответили - нормальное. 10% сотрудников
не заметило основных изменений в компании.
И только 15% отнеслись позитивно (см. рисунок
6).
Рисунок 6 – Реакция на стратегические
изменения сотрудников компании
На вопрос: «Как вы видите будущее
компании после проведения изменений?»,
Большинство респонденты (67%) ответили
- устойчивое развитие компании. Более
подробно см. рисунок 7.
Рисунок 7 – Будущее компании,
по мнению сотрудников после проведения
изменений
Следующим аспектом исследования
была важна оценка сотрудников последствий
после проведения изменений, сотрудники
компании ответили (40%), что данные изменения
выгодны отдельным лицам.
На вопрос: «Что изменилось
в компании после проведения стратегических
изменений?», большинство сотрудников
(47%) ответило - должностная инструкция,
на втором месте (35%) - сотрудники стали
принимать участие при принятие управленческих
решений (см. рисунок 8).
Рисунок 8 – Какие изменения
в компании после проведения стратегических
изменений заметили сотрудники
Таким образом, данное исследование
дало следующие результаты:
1) Как выяснилось, что сотрудники
не были готовы к стратегическим изменениям,
не знали, что они проводятся, не было
четкой инструкции, именно поэтому было
негативное отношение к проводимым изменениям.
2) Но, тем не менее, результат
стратегических изменений сотрудников,
порадовал так, как изменились должностные
инструкции, с учетом пожеланий сотрудников
- обязанности между сотрудниками стали
распределяться более четко. А самое
главное сотрудники компании стали принимать
участие при принятие управленческих
решений.
2.3 Контроль
и результаты стратегических
изменений в организации
Фокусируясь на эффективности
и производительности, с которой люди
работают на каждом уровне, лидеры таких
организационных изменений верят, что
фирма улучшит свое финансовое положение.
Конкретные шаги, которые были
сделаны в компании ОАО «Магнит» для достижения
поставленной цели - всестороннее обучение
сотрудников. С помощью консультантов
был проведен целый ряд семинаров по анализу
деятельности каждого подразделения.
Топ-менеджеры компании поступили на программу
МВА факультета менеджмента г. Москвы
государственного университета, несколько
менеджеров низового и среднего уровня
были отправлены на программы переподготовки.
В самой компании стало традицией еженедельные
собрания менеджеров по обсуждению проблем
и новых возможностей. Между подразделениями
исчезли барьеры, установилось более тесное
сотрудничество и взаимопонимание. Кстати,
данному факту способствовали семинары
по выделению и описанию всех бизнес-процессов
компании.