Разработка рекомендаций по повышению эффективности проведения стратегических изменений в организации

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведения изменений, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований.

1.2  Стратегия  и эффективность стратегических  изменений к компании

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов7.

Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

• уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;

• доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решение о внесении изменений в действующую организационную структуру.

Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.

Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.

Выполнение стратегии направлено на решение трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Во-вторых, это оценка соответствия выбранной стратегии и внутриорганизационных процессов с целью ориентации деятельности предприятия на осуществление принятых стратегических решений. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивации, нормы и правила поведения, квалификация работников и т.п. В третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению предприятием8.

Изменения должны носить системный характер, т.к. в той или иной мере затрагивают все стороны деятельности организации. Вместе с тем можно выделить три среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений: организационная структура; организационная культура; персонал9.

Организационная культура как объект стратегических изменений.

Если организационная структура, устанавливая границы структурных подразделений и задавая формальные связи между ними, выступает «фундаментом», то «душой» организации, направляющей действия членов организации, является организационная культура.

Организационная культура - это сформированная на протяжении истории организации совокупность правил и приемов адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между группами работающих10.

Культура определяет нормы, устанавливающие правила поведения персонала на всех уровнях управления, и оказывает влияние на способность организации к смене стратегического курса.

Организационная культура формируется как реакция на две группы проблем, с которыми сталкивается организация:

1) проблемы интеграции  внутренних ресурсов и усилий;

2) проблемы взаимодействия с внешней средой.

Выделяют пять первичных и пять вторичных факторов, определяющих формирование и изменения в организационной культуре. К первичным факторам относятся11:

•  ценности и убеждения высшего руководства;

•  реакция руководства на критические ситуации;

• отношение к работе и стиль поведения руководителей;

• критериальная база поощрения сотрудников;

•  критерии отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

К вторичным факторам относят12:

•  формализованные положения о философии и смысле существования организации;

•  структура организации;

•  система передачи информации и организационные процедуры;

•  внешний и внутренний дизайн и оформление офиса, в котором располагается организация;

•  истории о событиях и лицах, играющих ключевые роли в жизнедеятельности организации (летопись организации, «золотой фонд»).

Каждый из факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном изменении культуры организации. На стадии выполнения стратегии основные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру с выбранной стратегией. Однако если организационная структура может быть изменена относительно легко, то изменения организационной культуры всегда связаны с трудностями, поэтому, выбор стратегии должен это учитывать и не требовать проведения заведомо невыполнимых действий, способных вызвать сопротивление со стороны персонала организации13.

Проведение стратегических изменений в организации является сложной задачей. Трудности решения этой задачи связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому для того, чтобы провести изменения, необходимо реализовать ряд управленческих действий14:

1)  вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;

2)  уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);

3)  установить статус-кво нового состояния.

Носителями сопротивления так же, как и носителями изменений, является персонал. Персонал боится того, что изменения в организации затронут их работу, их положение, т.е. сложившийся статус-кво, поэтому, они стремятся помешать изменениям, чтобы не попасть в новую, не совсем явную для них ситуацию.

Для достижения высоких показателей деятельности организации важны как операционная, так и стратегическая эффективность. Операционная эффективность проявляется в выполнении сходных видов деятельности лучше, чем это делают конкуренты.

Эффективная стратегия должна быть продуктом особого менеджмента – искусства15.

Ключевые характеристики потенциально эффективной стратегии16:

• ментальная правильность выбираемой (разрабатываемой) стратегии. К ней относятся знание и понимание полюсов эффективной стратегии. Абсолютная иррациональность – один из объективно крайних полюсов эффективной стратегии конкретной организации; ее противоположный полюс – предельная рациональность;

• ситуационность. С точки зрения ситуационного подхода эффективная стратегия всегда интегрирует характерные особенности именно данной конкретной ситуации в ключевые факторы будущего стратегического успеха конкретной организации;

• уникальность стратегии. Чтобы достичь успеха в своем бизнесе, в стратегию организации должны быть заложены некоторые сильные содержательные моменты, которые сделают ее отличной от основных конкурентов.

Успех или провал стратегии определяется следующими факторами17:

1. Соответствие внешней  среде. Как известно потребности  рынка формируются внешней средой, а именно изменениями в демографической ситуации в стране, уровнем экономического благосостояния, политикой, технологиями, переменами в культуре и ценностях. В настоящее время процветающими считаются те организации, где удовлетворение нужд потребителей осуществляется наиболее эффективно, так как основной фактор, определяющий результативность работы организации и правильность выбора товара (услуги), это его соответствие нуждам потребителей.

2. Эффект времени (нет  ничего более непостоянного, чем успех). Основной источник возникновения проблем в управлении организацией – изменения рыночной среды и соответственно нужд потребителей. Для того, чтобы всегда быть на волне успеха, руководителям организаций следует быстро и адекватно реагировать на изменения во внешней среде и постоянно совершенствовать стратегию своей деятельности. Конечно же, проведение преобразований мало у кого вызовет восторг, однако это реальная необходимость.

3. Производительность против  эффективности. Производительность и эффективность представляют две концепции, на которых основывается каждая отдельная стратегия.

В отличие от производительности понятие эффективности связано с удовлетворением нужд потребителей и является внешним показателем, который с трудом поддается измерению. Для его повышения требуется длительное время. Эффективность имеет огромное значение для выживания и успешной деятельности организации. Производительность связана с затратами, эффективность – с выявлением возможностей создания рынков. Организация должна быть прежде всего эффективной и только потом – производительной.

4. Скорость и решительность. Важными факторами успеха стратегии в условиях жесткой конкуренции стали скорость и решительность. Основным оружием (ресурсом) успеха организаций выступает время. Те организации, которые умеют в кратчайшие сроки мгновенно реагировать на изменения вкусов и требований потребителей, несомненно, получают большие прибыли, чем их «медлительные» (нерасторопные) конкуренты.

5. Эффективность организационной  структуры. В условиях современной конкуренции умение организации выжить зависит от ее основных деловых способностей – уникального сочетания квалификации в области технологий и маркетинга ее сотрудников, а также от условий эффективного использования персоналом организации их умений и навыков, нахождения возможностей их применения, успешной их реализации и завоевания передовых позиций на рынке.

Исследователи консалтинговой фирмы Артур Д. Литл выделяют пять основных подходов, в которых в качестве главного признака отмечен управленческий стиль лидера и (или) команды менеджеров предприятия. Их краткая характеристика представлена в таблице 1. В зависимости от конкретной ситуации выбирается один из пяти типовых подходов18.

Таблица 1

Основные типы стратегических изменений

Тип изменения	Содержание изменений
1. Перестройка организации	Фундаментальные изменения организации, затрагивающие ее миссию и организационную культуру (возникают, когда организация меняет отрасль)
2. Радикальное преобразование	Проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят значительные изменения (например, слияние с аналогичной организацией).  Как результат - необходимы изменения организационной структуры.
3. Умеренное преобразование	Осуществляется, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей.  Как результат - изменяется операционный процесс и маркетинг.
4. Обычные изменения	Связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации.

 

Подводя итог можно сказать, что процесс принятия серьезных управленческих решений по внедрению стратегических изменений в компании - сложный, трудоемкий процесс. К выполнению работ на всех этапах необходимо подходить ответственно, так как ошибки или неверная оценка незначительных на первый взгляд факторов может привести к непоправимым последствиям для компании.

1. 3 Методика анализа  проведения стратегических изменений  в организации

 В соответствии с  логикой научного поиска осуществляется  разработка методики исследования. Она представляет собой комплекс  теоретических и эмпирических  методов, сочетание которых дает  возможность с наибольшей достоверностью  исследовать сложные и многофункциональные  объекты. Применение целого ряда методов позволяет всесторонне изучить исследуемую проблему, все ее аспекты и параметры.  В ходе данного исследования использовался  метод исследование – анкетирование.  Анкетирование — метод массового сбора материала с помощью анкеты. Те, кому адресованы анкеты, дают письменные ответы на вопросы. Беседу и интервью называют опросом "лицом к лицу", анкетирование — заочным опросом19.

Опрос по анкете предполагает жестко фиксированный порядок, содержание и формы вопросов, ясное указание способов ответа, причём они регистрируются опрашиваемым либо наедине с самим собой (заочный опрос), либо в присутствии анкетёра (прямой опрос). При исследовании проводился заочный опрос.

 Анкетные опросы классифицируют, прежде всего, по содержанию и  конструкции задаваемых вопросов. Различают открытые опросы, когда  респонденты высказываются в  свободной форме. В закрытом опросном  листе все варианты ответов  заранее предусмотрены20.

 В нашем исследовании  мы использовали  в основном  закрытые вопросы, т. к. они позволяют  более строго интерпретировать  ответ. Недостаток открытых вопросов  состоит в трудности обработки  данных. Также они зачастую остаются  без ответов.

Анкета составлена с целью того, чтобы рассмотреть проведения стратегических изменений в организации на примере ОАО Магнит. Анкета состоит из трех частей. Первая часть предполагает анализ необходимости проведения стратегических изменений, вторая часть включает в себя анализ сопротивления сотрудников проведения стратегических изменений. Личные данные о респонденте, поможет узнать третья часть анкеты. Всего в анкете 25 вопросов.

Выборочная совокупность составила 20 человек.

Предмет исследования – проведения стратегических изменений в организации. Объект исследования – ОАО «Магнит».

 

Выводы по 1-ой главе: