Разработка рекомендаций по повышению эффективности проведения стратегических изменений в организации

Содержание

Введение…………………………………………………..………………………….4

1. Теоретические и методические  аспекты проведения стратегических изменений как инструмент эффективного управления…………………………...6

1.1 Сущность и виды стратегических изменений в компании…………………...6

1.2  Стратегия и эффективность стратегических изменений к компании……...11

1.3 Методика анализа проведения стратегических изменений в организации..18

2.    Анализ практики  проведения стратегических изменений  в организации ОАО  «Магнит»……………………………………………………………………..21

2.1  Анализ необходимости  проведения стратегических изменений………..….21

2.2  Анализ сопротивления  сотрудников проведения стратегических  изменений………………………………………………………………………..….26

2.3  Контроль и результаты  стратегических изменений в организации…..….....29

3. Разработка рекомендаций  по повышению эффективности проведения  стратегических изменений в организации………………………………………..33

3.1 Методы и стили проведения стратегических изменений……………..……..33

3.2 Рекомендации по преодолению сопротивления к изменениям……..……....38

3.3 Мероприятия по повышению  эффективности проведения стратегических  изменений в компании  ОАО  «Магнит»…………………………………………41

Заключение………………………………………………………………………….44

Глоссарий ключевых слов…………………………………………………………46

Список литературы……………………………………….………………………...49

Приложения……………………………………….………………………………..51

 

 

 

 

 

Введение

Стратегическое управление - управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Осуществление выбранной стратегии компании — задача искусства менеджмента, требующая использования организационных управленческих ресурсов. Внимание топ-менеджеров на этапе осуществления стратегии обращено к возможностям для достижения целей изменений и требует знания принципов организации, мотивации, лидерства, удовлетворения от работы.

Изменение — это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций. Нововведение — процесс выработки новых идей и концепций, применение их в условиях данной организации. Преобразование — это процесс быстрого фундаментального изменения в методах работы организации, вызванный резко меняющимися условиями обстановки.

Стратегические изменения многое обещают одним сотрудникам в организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в организационной иерархии или вовсе лишиться должности и работы. Поэтому люди в организации реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному: одни из них становятся активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие — активно действующими противниками или пассивными наблюдателями за развитием событий.

Актуальность данной темы состоит в том, что каждая организация нуждается в проведение изменений, чтобы удержаться на плаву при изменении внешней среды. Проведение этих изменений зачастую является проблемой, как для управленца, так и для сотрудников компании. Если изучить все возможные варианты внедрения стратегии на предприятии, то можно избежать многих недостатков во время ее поэтапного проведения.

Целью данной курсовой работы является: - разработка рекомендаций по повышению эффективности проведения стратегических изменений в организации ОАО  «Магнит».

Исходя из поставленной цели, поставлены и решены следующие задачи:

• изучены теоретические и методические аспекты проведения стратегических изменений как инструмент эффективного управления;

• проанализирована практика проведения стратегических изменений в организации;

• разработаны рекомендации по повышению эффективности проведения стратегических изменений в организации

Объектом исследования является компания ОАО  «Магнит». Предметом исследования проведение стратегических изменений в компании.

Практическая значимость данной работы обусловлена возможностями использования представленных в ней модели и механизма управления стратегическими изменениями и предлагаемых методических положений по организационным процессам реализации разработанного механизма в деятельности компании с целью обеспечения ее конкурентоспособности. Теоретическая и практическая значимость данной курсовой работы подтверждается успешной апробацией ее результатов в деятельности

 

 

 

 

 

 

 

1. Теоретические  и методические аспекты проведения  стратегических изменений как  инструмент эффективного управления

1.1  Сущность  и виды стратегических изменений  в компании

Проведение стратегических изменений в организации очень сложная задача. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому для того чтобы провести изменение, необходимо как минимум проделать следующее1:

• вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;

• уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);

     • установить  статус-кво нового состояния.

Осуществление изменений представляет собой сложный комплекс процессов и процедур, направленных на внедрение и проведение перемен в организации. Когда мы говорим о процессе осуществления изменений, мы должны помнить, что2:

- это прежде всего длительный  процесс, который занимает достаточно  много времени на подготовку к проведению изменений, непосредственное внедрение и контроль после осуществления перемен;

- важной частью этого  процесса является выбор из различных альтернатив, от которого зависит будущее организации;

- этот процесс можно  рассматривать только как системный  процесс, который затрагивает всю  организацию;

- необходимо учитывать, что  многие проблемы, с которыми приходится сталкиваться в процессе осуществления изменений, обладают высокой неопределенностью;

- процесс затрагивает  интересы многих людей, поэтому  необходимо уделять особое внимание  человеческому фактору при реализации  и внедрении изменений в компании.

Комплекс всех процедур и процессов, связанных с осуществлением изменения, — это не просто некоторая последовательность действий, характеризующая выполнение обычной работы, а  по сути стратегия осуществления изменений.

Стратегические изменения не являются самоцелью. В реальном бизнесе существует достаточно примеров продолжительного «удачного» функционирования в соответствии с одной и той же стратегией, т.е. по существу без каких-либо значимых изменений3.

Для успешной реализации любой конкретной стратегии необходимо, чтобы адекватные изменения были осуществлены во всех соответствующих областях и аспектах деятельности данной организации. Традиционно к основным областям стратегических изменений относят следующие4:

1. Информирование и мотивация  персонала. Реализация изменений  – очень сложная и иногда  даже деликатная деятельность. Персонал  – это основной капитал и  главная ценность современной  организации. Поэтому необходимо, прежде  всего, достаточно подробно проинформировать  о новой стратегии и соответствующих  изменениях весь персонал организации.

2. Лидерство и стиль  менеджмента. Весь управленческий  персонал организации обязан  выполнять роль подлинного лидера  в реализации как отдельных  стратегических изменений, так и  всей их системы в целом.

3. Базовые ценности и  корпоративная культура. В нормальной (т.е. этически правильной) организации  никакие стратегические изменения  не должны менять ее базовые  ценности. Но стратегические изменения  надо проводить в соответствии с этими ценностями, доказывая их принципиальную адекватность и показывая новые грани и аспекты этих ценностей.

4. Организационная структура  и другие структуры. Современное  стратегическое управление проблему  первичности в связке «стратегия-структура»  решает однозначно: стратегия первична  по отношению к общей организационной, а также любой другой структуре  организации.

5. Финансирование и иное  ресурсное обеспечение. Особое значение  финансовой позиции, т.е. полноценного  обеспечения необходимым финансированием  каждого отдельного стратегического  изменения и всей их системы  в целом, представляется достаточно  очевидным.

6. Компетенция и навыки. Особое значение имеют адекватные  изменения в ключевой компетенции, обеспечивающей стратегическое  конкурентное преимущество. Особое  место в стратегических изменениях  занимают ключевые стратегические  изменения.

Реализация этих изменений означает5:

1. Осуществление всех  решающих изменений, связанных с  данной конкретной общей стратегией, т.е. практическое воплощение как  определенной, качественно новой  стратегии.

2. Воплощение всей системы  значимых стратегических изменений, т.к. реализация ключевых изменений  влечет за собой осуществление  всех остальных изменений, предусмотренных  стратегической программой.

Все разнообразие стратегий изменений можно объединить в пять групп. Разумеется, возможны какие-то промежуточные, гибридные формы стратегий. В зависимости от выбранной стратегии используются различные подходы и способы, с помощью которых могут быть реализованы стратегии изменений. Виды стратегий осуществления изменений рассмотрены в таблице 1. (приложение 1)6

Директивная стратегия

При применении директивной стратегии менеджер осуществляет стратегические изменения, мало привлекая других сотрудников и почти не отступая от первоначального плана. Целью директивных стратегий часто является осуществление изменений, которые должны быть проведены в сжатые сроки: естественно, при этом снижается эффективность использования каких-то других ресурсов. Этот тип стратегии для своей реализации требует высокого авторитета руководителя, развитых лидерских качеств, нацеленности на задачу, наличия всей необходимой информации и возможности преодолевать и подавлять сопротивление изменениям. Применение директивных стратегий наиболее целесообразно в условиях кризиса и угрозы банкротства, когда организация, образно выражаясь, «приперта к стене», а у ее руководителей сильно ограничены возможности для маневра и альтернативы выбора способа действий. Такая ситуация часто складывается под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. Наиболее типичными внешними причинами, вызывающими к жизни директивные стратегии, являются нежелательные явления среди факторов конкуренции (например, выдвижение конкурентами на рынок новой продукции, более качественной и доступной по цене) или снижение продаж из-за неблагоприятного сочетания макроэкономических показателей. К внутренним причинам можно отнести очень высокую степень сопротивления проектируемым изменениям, независимо от того, какими бы мотивами поведения они ни вызывались. При директивном подходе люди, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смириться с фактом изменений. Из всего вышесказанного следует, что директивные стратегии можно применять только тогда, когда другие не подходят. Чтобы быть эффективным, менеджер, выбрав эту стратегию, должен осознать необходимость быстрого осуществления изменений за короткий срок как принципиальное или даже неизбежное условие работы. Для осуществления этих изменений он должен обладать значительными полномочиями, силой и стойкостью.

 

Стратегия переговоров

Применяя стратегию, основанную на переговорах, менеджер по-прежнему является инициатором изменения, однако проявляет готовность вести переговоры с другими группами по всем возникающим вопросам, пойти на необходимые уступки. На осуществление стратегии переговоров уходит несколько больше времени — в процессе переговоров с другими заинтересованными сторонами сложно предвидеть результаты, так как трудно заранее полностью определить, какие необходимо будет сделать уступки. Однако те, кого касается осуществляемое изменение, обладают, по крайней мере, возможностью высказывать свое мнение, чувствуют понимание. Изменение характера работы в обмен на повышение заработной платы и доли прибылей, часто называемое производственной сделкой, является примером такого подхода.

Нормативная стратегия

При использовании нормативной стратегии делается попытка не только заручиться согласием служащих на какие-то изменения, но и добиться чувства ответственности заинтересованных людей за достижение общих целей организации. Именно поэтому такую стратегию иногда называют «сердца и умы». При создании качественно нового вида продукции или услуги желательно добиться того, чтобы служащие постоянно стремились к выполнению этой цели, постоянно выдвигая предложения по усовершенствованию, участвуя в разработках проектов по повышению качества, в работе кружков качества. В этом случае иногда прибегают к помощи консультантов — специалистов в области поведения отдельных личностей и групп, именно они способствуют процессу изменения отношения к работе. Могут подключаться и внешние консультанты, которые являются экспертами в вопросах поведения и психологии группы. Понятно, что этот подход требует большего количества времени, чем директивные стратегии. Однако вопрос о том, как добиться нужного чувства ответственности, все еще остается открытым.

Аналитическая стратегия

Аналитические стратегии используют технических экспертов для изучения поставленных проблем. Часто команды менеджеров, включающие экспертов из ведущих отделов или специальных консультантов, работают над конкретной проблемой (например, изменение системы распределения, создание нового цеха). Обычно этот подход реализуется под строгим руководством менеджера. Результатом является получение оптимальных с технической точки зрения решений, при этом проблемы сотрудников особо не учитываются.

При определенных условиях каждая стратегия имеет определенные преимущества. Но в то же время можно составить рационально обоснованный список факторов, которые могут повлиять на выбор менеджера.

Таким образом, стратегические изменения - это основное конструктивное содержание любой стратегии и именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации, как каждой специализированной стратегии, так и корпоративной стратегии в целом.