Разработка предложения по совершенствованию системы инновационного менеджмента в ОАО "Мегафон"

 

Исходя из результатов распределения опасностей для фирмы на внутреннем уровне становится ясно, что наименее важным сейчас является иностранное управленческое звено, а в первую очередь надо решать проблемы технологической конкурентоспособности, предоставления фиксированной связи, среднего звена менеджмента и наличия контроллинга на предприятии.

Перейдем к исследованию внешней среды фирмы с её достоинствами и недостатками:

 

Матрица 3 – Приоритетность возможностей (O) компании

	Высокая	Умеренная	Малая	Низкая
Высокая	1, 2	4
Средняя		3, 6, 7		5
Низкая

 

В «красную зону» попали заслуги маркетинговой службы корпорации, а также её деятельность за рубежом, а в «синей зоне» находится европейское IPO.

Итогом матричного анализа станут угрозы, исходящие из внешнего окружения фирмы.

Матрица 4 – Приоритетность угроз (T) компании

	Высокая	Умеренная	Малая	Низкая
Высокая	1	2
Средняя	3, 4, 5		6	7
Низкая

 

Итак, на сегодняшний день для ОАО «МегаФон» извне грозит скорость НТП по стандартам предоставления мобильной связи, позиции российских компаний за рубежом и ценовая политика, а опыт зарубежной конкуренции оказывает малое влияние.

Осуществив расширенный SWOT-анализ, следует перейти к более четкому и широкому описанию имеющихся проблем у фирмы для определения возможных путей их решения в долгосрочной перспективе.

 

3. Анализ выявленных проблем, определение их приоритетности

 

 

Итак, основываясь на проведенном анализе, можно сделать большое количество выводов, но изначально необходимо классифицировать наиболее важные проблемы, которые на данный момент есть у фирмы:

1. Проблемы технологического оснащения мобильной связи;
2. Проблемы менеджмента среднего звена;
3. Проблемы диверсификации бизнеса;
4. Проблемы расширенного стратегического планирования деятельности фирмы.

В наше время скорость НТП очень высока и, если проиграть борьбу в технологическом плане, то можно очень быстро сдать позиции на рынке. Компания ОАО «МегФон» сегодня не в состоянии самостоятельно запустить функционирование мобильных протоколов связи последнего поколения в Российской Федерации. Это на сегодняшний день возможно лишь в городах федерального значения (г. Москва и г. Санкт-Петербург), да и только в тестовом режиме. Как уже отмечалось, даже передовые мобильные устройства поставляются с Россию без последних инновационных чипов, чтобы эти «гаджеты» смогли работать в наших 3G сетях. Эта проблема является очень важной, поэтому и была поставлена первой, а важна она не только потому, что скорость и качество передачи данных в отечественных сетях не так высоки, как в Европе или США, но также и потому, что это создает большое подспорье для зарубежных компаний в плане создания большой конкуренции нашим компаниям, а также в том, что инвестиционные потоки обходят телекоммуникационного гиганта стороной, ввиду «неподготовленности почвы».

Каким же может быть решение данной проблемы в стратегической перспективе? Компания, уже сделав ставку на краткосрочность, смогла выиграть, заключив договор о совместном внедрении 4G сетей с главным конкурентом Samsung (они же YOTA), но это дает ОАО «МегаФон» небольшие сравнительные преимущества. Наверняка, в долгосрочной перспективе необходимо либо заключить новый контракт с конкурентом и работать в дальнейшем, лишь внедряя чужие инновации, когда риски начнут падать, либо необходимо создать собственное технологическое подразделение в компании, которое будет анализировать имеющийся зарубежный и российский опыт для последующего формирования предложения для внедрения  разработки на отечественном рынке. Предлагаются только эти варианты, поскольку главный конкурент компании не пойдет на слияние или поглощение, так как является частью крупного холдингового предприятия, обслуживающего большие рыночные сегменты за рубежом.

Второй, и не менее важной, проблемой в компании являются недостатки её организационной структуры. Как описывалось в истории компании, после реорганизации оргструктура стала представлять собой дивизиональную территориальную департаментализацию, которая как и любая другая организационная структура компании, не может не иметь недостатков, в числе которых были представлены:

1. Дублирование функций;
2. Конфликт «верхов и низов»;
3. Слабость горизонтальных связей.

Из этого вытекает низкий уровень участия работников  в планировании деятельности компании, низкий уровень взаимодействия менеджеров различного уровня в разных подразделения компании.

Ввиду того, что на данный момент представленная оргструктура для компании является наиболее приемлемой из-за большого территориального устройства обслуживаемых сегментов рынка, то наиболее важным и действенным на сегодняшний день является применение инновационных методов менеджмента для устранения представленных минусов организационной структуры.

Наиболее важной проблемой для такой большой компании является отсутствие явно выраженной службы контроллинга. Данная проблема и предложение по её решению описываются вместе ввиду их прямой связи. Основная функция контроллинга инновационных процессов заключается в обеспечении методической и информационной поддержки и подготовки принятия решений в области инновационной деятельности для различного уровня менеджмента на основе анализа и прогноза технико-экономических показателей. Это предполагает использование на постоянной основе прогнозирования, мониторинга, анализа и корректировки деятельности подразделений предприятия, реализующих инновационный процесс. В нашем случае инновационная деятельность может происходить по всем представленным проблемам – в технологическом, производственном плане или в виде инновационных структур управления.

Задачи контроллинга инновационных процессов предусматривают:

• создание и постоянное обновление информационной базы, содержащей информацию о разработках, об аналогах, о возможностях предприятия реализовать инновацию;
• разработку методической базы для анализа и оценки достижения стратегических целей предприятия за счет инновации, ее влияние на деятельность предприятия и для создания эффективной системы управления инновационным процессом;
• разработку форм отчетности руководству о ходе инновационного процесса для принятия решений;
• координацию всех подразделений предприятия, занятых в инновационном процессе.

Обычно в компаниях такого масштаба система контроллинга реализуется в виде организации на уровне высшего менеджмента (на ряду с заместителями главного директора подразделения) специализированной службы, а также главной службы при центральном подразделении.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Разработка предложения по совершенствованию системы инновационного менеджмента в организации

3.1 Разработка  и описание оптимального решения

Система контроллинга и её положительные свойства уже описывались, поэтому данная характеристика будет иметь уже практическое применение к компании ОАО «МегаФон».

Непосредственно служба контроллинга будет представлять собой сеть сбора данных для анализирования – в каждом подразделении (филиале) компании, а их 8, должна быть такая служба, а также в центральном подразделении должен присутствовать центр этой службы. Данные предложение исходит из того, что компания уже довольно давно пользуется пакетом программ «1С», поэтому в смете затрат они не учтены. Таким образом, на сегодняшний день перед компанией стоит лишь необходимость в найме соответствующих работников, выделении в оргструктуре специальных служб, определении их должностных инструкций и мероприятия для «старта» функционирования принципиально нового подхода в деятельности фирмы.

Необходимо изначально заметить, что служба контроллинга будет иметь в должностных инструкциях права, обязанности и ответственность наравне с заместителями директора по определенным направлениям. Таким образом, данная служба будет иметь достаточно высокое место в иерархии оргструктуры филиала/подразделения.

Функционирование системы контроллинга на предприятии позволит:

• Осуществлять постоянный сбор и анализ необходимой для целей компании информации;
• Использование выявленных зависимостей в планировании;
• Результаты работы служб будут тесно работать с другими отделами;
• Совершенствовать методы управления ресурсами компании;
• Стать на инновационный путь развития компании в стратегическом плане;
• И многое другое.

 

Далее будет представлена смета затрат:

Таблица 3.1 – Смета затрат на организацию системы контроллинга

Наименование статьи расходов	Цена, руб.	Количество	Общая сумма, руб.
З/п специалистов центральной службы + отчисления: - Главный специалист - Специалист	100 000 + 34 000   70 000 + 23 800	12 мес.   2 чел * 12 мес.	1 608 000   2 251 000
З/п специалистов служб филиалов + отчисления: - Главный специалист - Специалист	60 000 + 20 400   40 000 + 13 600	8 чел * 12 мес.   8 чел * 12 мес.	7 718 400   5 145 600
Столы рабочие: - Стол главного специалиста  - Стол специалиста	8 999       3 999	9 шт.       10 шт.	80 991       39 990
Офисные кресла: – Кресло главного специалиста - Кресло специалиста	8 499         5 499	9 шт.         10 шт.	76 491         54 990

 

        Окончание таблицы 3.1

Рабочие ноутбуки: - ПК главного специалиста  - ПК специалиста	20 990     18 990	9 шт.     10 шт.	188 910     189 900
Лазерное МФУ Принтер-Сканер-Копир	4 400	9 шт.	39 600
Интернет	300	9 филиалов * 12 мес	32 400
Бумага А4	200	12 шт. * 19 чел * 12 мес.	547 200
Заправка МФУ	3000	3 раза * 9 шт	81 000
Ручка	20	6 шт. * 19 чел	2 280
Итого			18 056 752

 

В итоге сумма затрат на систему контроллинга в первый год составит 18 056 752 рублей.

 

 

3.2 Оценка экономической эффективности  от прогнозируемого мероприятия 

 

Для более полного обоснования целесообразности внедрения предложенного мероприятия рассчитаем также два очень респектабельных показателя:

• Коэффициент эффективности прибыли от инновационной деятельности;
• Индекс рентабельности.

Коэффициент эффективности прибыли от инновационной деятельностипозволяет определить способность проекта быть полезным и находится по следующей формуле:

 

 

В данном показателе в числителе использует балансовая прибыль компании. В знаменателе же находится разность показателей: прироста среднегодового дохода и затрат на внедрение представленного проекта – то есть прибыль от данного проекта.

Таблица 3.2 – Вспомогательные расчеты оценки всех инновационных альтернатив

Предложение	Чистая прибыль, тыс. руб	Объем капиталовложений, тыс. руб	Прирост среднегодового дохода, тыс. руб
Ск	2014 44 682 159*1,1 = 49 150 375 2015 49 150 375*1,15 = 56 522 931 2016 56 522 931*1,2 = 67 827 517	2014 13 813 752 *1,5 = 20 720, 628 2015 20 720, 628*1, 5 = 31 080, 942 2016 31 080, 942*1,5 = 46 621, 413	2014 226 311 019*0,15 = 33 946 653 2015 33 946 653*1,2 = 40 735 983 2016 40 735 983*1,25 = 50 919 979